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投融界> 问答> 创业>从创业公司到大公司的组织架构是如何变化的？
答
共6条回复
廖女士
回答数：46|被采纳数：0
组织架构可分为公司股权结构和内部组织架构。两个架构都是为商业目的服务的。
以刘备、关羽、张飞三人的创业经历为例，做一个简化模型供参考（示例而已，不必当真）。
第一阶段：开始创业
公元184年，刘备、关羽、张飞三人开始创业，设立“刘皇叔公司”，主营消灭黄巾军业务。
（一）股权结构
（二）内部组织架构
三位创始人都是又当将军又当兵。
(1)
股东会成员：刘备、关羽、张飞
(2)
执行董事：刘备
(3)
监事：关羽
(4)
总经理：刘备
(5)
部门：不好意思，没有部门可分。
第二阶段：天使合作，解决生存问题
公元198年，曹操等天使合作人断言“天下英雄，唯使君与操耳”，对刘皇叔公司进行了天使合作。
（一）股权结构
（二）内部组织架构
(1)
股东会成员：刘备、关羽、张飞、天使合作人
(2)
执行董事：还是刘备
(3)
监事：还是关羽
(4)
总经理：还是刘备
(5)
部门：实行所谓扁平化管理，还是没分部门。
第三阶段：A轮合作，验证商业模式
公元201年，刘表等合作人对刘皇叔公司进行了A轮合作，为刘皇叔公司进行商业模式验证提供资源，将新野等市场交给刘皇叔公司经营。
(1)
刘皇叔公司的主营业务转变为光复汉室。
(2)
从人员配备上，刘皇叔公司招兵买马，吸引了诸葛玲、徐庶等人才。
(3)
为了留住人才，刘关张三人创始团队拿出了10%的股权设置了期权池，期权由大股东刘备代持。
(4)
商业模式上，确定了先占荆州，立足益州，外结孙权，从荆州汉中以钳形之势平定中原的思路。
(5)
合作人要求任命一名董事，所以必须设董事会了。
（一）股权结构
（二）内部组织架构
(1)
股东会成员：刘备、关羽、张飞、天使合作人、A轮合作人
(2)
董事会：刘备、诸葛亮、刘表
(3)
董事长及CEO：刘备
(4)
监事：还是关羽
(5)
总经理：诸葛亮
(6)
部门：有人了，开始分部门了。
第四阶段：B轮合作，占领市场
公元208年，刘皇叔公司的商业模式初见效果，孙权等合作人对刘皇叔公司进行了B轮合作，所合作金主要用于刘皇叔公司占领市场。同年，在孙权等合作人的支持下，刘皇叔公司取得赤壁之战的关键胜利。
(1)
诸葛亮等核心员工的期权成熟并行权，成为公司股东。
(2)
B轮合作人也要任命一名董事，所以董事会要扩大规模。
(3) 刘皇叔公司下一步的目标是稳定荆州市场，并进一步占领益州市场。
(4)
作为对关键员工的激励，刘皇叔公司与关羽合资成立荆州公司，关羽的出资实际是刘皇叔公司代为出资的。
（一）股权结构
（二）内部组织架构
(1)
股东会成员：刘备、关羽、张飞、天使合作人、A轮合作人、B轮合作人
(2)
董事会：刘备、诸葛亮、张飞、刘表、孙权
(3)
董事长及CEO：刘备
(4)
监事：还是关羽
(5)
总经理：诸葛亮
(6)
部门：部门划分进一步明确。
第五阶段：C轮合作，为上市冲利润
公元211年，刘皇叔公司又迎来C轮合作人刘璋等，刘璋将刘皇叔公司引入益州市场。
公元214年至219年，公司占领并进一步稳固了益州、汉中等市场，利润大好，上市指日可待。
（一）股权结构
（二）内部组织架构
(1)
股东会成员：刘备、关羽、张飞、天使合作人、A轮合作人、B轮合作人、C轮合作人
(2)
董事会：刘备、诸葛亮、张飞、孙权、刘璋
(3)
董事长及CEO：刘备
(4)
监事会：监事若干
(5)
总经理：诸葛亮
(6)
部门：各部门分工明确。
第六阶段：买壳上市
公元221年，刘备称帝，国号“汉”。刘皇叔公司通过上市壳公司“大汉公司”实现上市，买壳的原因主要是自己上市（以其他国号称帝）太困难。
（一）股权结构
（二）内部组织架构
(1)
股东大会成员：刘备、关羽、张飞、天使合作人、A轮合作人、B轮合作人、C轮合作人、原壳公司股东、公众股东
(2)
董事会：刘备、诸葛亮、张飞、孙权、刘璋等以及独立董事
(3)
董事长及CEO：刘备
(4)
监事会：若干
(5)
总经理：诸葛亮
(6)
部门：部门进一步完善。
(7)
出于上市合规和风控目的，各子公司和孙公司也对内部组织架构进行了完善。
以刘备、关羽、张飞三人的创业经历为例，做一个简化模型供参考（示例而已，不必当真）。
第一阶段：开始创业
公元184年，刘备、关羽、张飞三人开始创业，设立“刘皇叔公司”，主营消灭黄巾军业务。
（一）股权结构
（二）内部组织架构
三位创始人都是又当将军又当兵。
(1)
股东会成员：刘备、关羽、张飞
(2)
执行董事：刘备
(3)
监事：关羽
(4)
总经理：刘备
(5)
部门：不好意思，没有部门可分。
第二阶段：天使合作，解决生存问题
公元198年，曹操等天使合作人断言“天下英雄，唯使君与操耳”，对刘皇叔公司进行了天使合作。
（一）股权结构
（二）内部组织架构
(1)
股东会成员：刘备、关羽、张飞、天使合作人
(2)
执行董事：还是刘备
(3)
监事：还是关羽
(4)
总经理：还是刘备
(5)
部门：实行所谓扁平化管理，还是没分部门。
第三阶段：A轮合作，验证商业模式
公元201年，刘表等合作人对刘皇叔公司进行了A轮合作，为刘皇叔公司进行商业模式验证提供资源，将新野等市场交给刘皇叔公司经营。
(1)
刘皇叔公司的主营业务转变为光复汉室。
(2)
从人员配备上，刘皇叔公司招兵买马，吸引了诸葛玲、徐庶等人才。
(3)
为了留住人才，刘关张三人创始团队拿出了10%的股权设置了期权池，期权由大股东刘备代持。
(4)
商业模式上，确定了先占荆州，立足益州，外结孙权，从荆州汉中以钳形之势平定中原的思路。
(5)
合作人要求任命一名董事，所以必须设董事会了。
（一）股权结构
（二）内部组织架构
(1)
股东会成员：刘备、关羽、张飞、天使合作人、A轮合作人
(2)
董事会：刘备、诸葛亮、刘表
(3)
董事长及CEO：刘备
(4)
监事：还是关羽
(5)
总经理：诸葛亮
(6)
部门：有人了，开始分部门了。
第四阶段：B轮合作，占领市场
公元208年，刘皇叔公司的商业模式初见效果，孙权等合作人对刘皇叔公司进行了B轮合作，所合作金主要用于刘皇叔公司占领市场。同年，在孙权等合作人的支持下，刘皇叔公司取得赤壁之战的关键胜利。
(1)
诸葛亮等核心员工的期权成熟并行权，成为公司股东。
(2)
B轮合作人也要任命一名董事，所以董事会要扩大规模。
(3) 刘皇叔公司下一步的目标是稳定荆州市场，并进一步占领益州市场。
(4)
作为对关键员工的激励，刘皇叔公司与关羽合资成立荆州公司，关羽的出资实际是刘皇叔公司代为出资的。
（一）股权结构
（二）内部组织架构
(1)
股东会成员：刘备、关羽、张飞、天使合作人、A轮合作人、B轮合作人
(2)
董事会：刘备、诸葛亮、张飞、刘表、孙权
(3)
董事长及CEO：刘备
(4)
监事：还是关羽
(5)
总经理：诸葛亮
(6)
部门：部门划分进一步明确。
第五阶段：C轮合作，为上市冲利润
公元211年，刘皇叔公司又迎来C轮合作人刘璋等，刘璋将刘皇叔公司引入益州市场。
公元214年至219年，公司占领并进一步稳固了益州、汉中等市场，利润大好，上市指日可待。
（一）股权结构
（二）内部组织架构
(1)
股东会成员：刘备、关羽、张飞、天使合作人、A轮合作人、B轮合作人、C轮合作人
(2)
董事会：刘备、诸葛亮、张飞、孙权、刘璋
(3)
董事长及CEO：刘备
(4)
监事会：监事若干
(5)
总经理：诸葛亮
(6)
部门：各部门分工明确。
第六阶段：买壳上市
公元221年，刘备称帝，国号“汉”。刘皇叔公司通过上市壳公司“大汉公司”实现上市，买壳的原因主要是自己上市（以其他国号称帝）太困难。
（一）股权结构
（二）内部组织架构
(1)
股东大会成员：刘备、关羽、张飞、天使合作人、A轮合作人、B轮合作人、C轮合作人、原壳公司股东、公众股东
(2)
董事会：刘备、诸葛亮、张飞、孙权、刘璋等以及独立董事
(3)
董事长及CEO：刘备
(4)
监事会：若干
(5)
总经理：诸葛亮
(6)
部门：部门进一步完善。
(7)
出于上市合规和风控目的，各子公司和孙公司也对内部组织架构进行了完善。
发表
辕女士
回答数：36|被采纳数：0
老板不直接参与管理才是开始变化的第一步。
山女士
回答数：46|被采纳数：0
从创业公司到大公司的组织架构是如何变化的？
我认为组织是有生命的，其架构会经历从简单到复杂再到究极进化这一过程，最终在究极进化过程中失败的公司，将完成其组织架构的终结。组织的生命形态与生物体的不同之处在于，组织能否保持基业长青的关键，取决于其能否持续性的根据环境展开进化。
孕育期--创业公司是如何出现的？
1. 公司的一位或几位创始人有了初步的商业模式结构轮廓。
2. 整理实现该商业模式所需要的各类资源，确认是否能够整合。
3. 建立最小化的原始商业模型。
婴儿期--初创业务的试错成长过程
对最初的最小化的原始模型进行试错，直至形成商业闭环。试错很可能会反复、多次，所以需要以最小化模式进行尝试。一来节省成本，为后续争取更多的尝试机会，直至找到正确的路径；二来降低整个系统的复杂度，有利于自己复盘校验，聚焦问题关键点，不被过多的细枝末节遮蔽眼睛。
商业闭环形成之时，创始人对整个的商业链条探索完成，证明这是一套可行的方案。（商业闭环可以从“名”和“利”两个维度考量，短时间可以收获得足够的用户，或是足够的利润）
多数情况下，此阶段尚未出现刚性的组织架构，做事基本靠着创始人的专业技能、历史经验、商业嗅觉将其头脑中的商业模型实例化、具体化，就象婴儿的发育期一样。
幼儿期--初始组织结构形成
通过最小化模型，创始人总结出人、财、物、产、供、销等各环节的资源配置需求，形成公司内部最初的组织或部门。优化商业模型，将初步建立起来的单一业务线成熟化，推进企业标准SOP，对公司内部各部门进行SOP培训。尽量将公司的业务操作程序化，为公司的组织延展种下可控的种子。
这一阶段，是组织架构真正意义上的形成期，在这一阶段，公司的组织结构只要支持到资源在单一商业链条上合理分配就好，具体来说，就是如何在深耕部门（比如开发）和变现部门（比如运营）之间合理的分配人、财、物。从架构而言，这也是最为原始，最为简单的形式。但这一阶段却是格外的重要，它将为公司以后的进化植入最初的基因。
比如苹果的创始人二人组，史蒂夫.乔布斯和斯蒂夫.沃兹亚尼克；谷歌的创始二人组，谢尔盖.布林和拉里.佩奇；微软的创始二人组，比尔.盖茨和保罗.艾伦。他们都在公司创建之初，就将基因植入了组织之中。
青年期--组织结构的平行复制
利用上一阶段种下的种子，复制自己内部原有的商业链条、组织框架，扩大公司规模和原有产品线，尽量以最快的速度触及到该模式的天花板，因为互联网的普及与发展，这一时间过程可以被大大的压缩。比如沃尔玛的原始扩张，就是在不断地扩充和丰富它的销售产品线，以及复制店面。
这一阶段，公司原有的商业模式没有发生根本性转变，但是组织架构需要做出以下调整，即支持资源在不同业务线上的合理调度。原来只需要考虑，人、财、物在单一一条业务线上的分配问题，现在则需要考虑多条线的营养均衡问题。公司将通过平行复制，快速的放大赚钱效应，做出规模化。此时对公司来说，战略将开始出现一定的作用。毕竟手中有粮，才能做到心里不慌，个人是这样，公司也一样。
青年期--组织结构的异化分裂
从原有的商业链条中孵化，产生出完全不同的产品或者服务。比如百度从LBS中孵化出了百度外卖；阿里从支付宝中孵化出了余额宝；三菱重工孵化出了三菱银行。从此模式产生的业务线，需要公司为之匹配新的组织结构。建设新结构的过程其实和初创企业时类似，但需要根据新的业务需求，重新进行人、财、物等资源配置。
此阶段对组织架构的进化要求是，可以满足跨领域的资源调度，最终形成协同作战的效果。走到这一阶段，公司的复杂度开始大幅提升，创始人或管理者将开始着重考虑战略规划层面的问题。
壮年期--不再满足于自身发育，东征西讨，吞并征伐
当公司内部资源增长达到了天花板，或者出现了明显的外部机会时，有实力的公司将直接在市场上大杀四方，兼容并蓄。今天国内的两大巨头，阿里和腾讯已成功进化到这一阶段。以游戏行业举例，腾讯一路买买买，每一根手指都按在了游戏这块大蛋糕上。
处于这一阶段的公司，其组织架构要求有极强的消化与融合能力，就象是练成了吸星大法，比如腾讯在整个游戏领域的纵横裨益；又比如阿里在物流领域的渗透与兼并。否则定会被吞拼对象所反噬。比如盛大对起点中文的收购，经历了十年的消化，结果是起点中文MBO计划被盛大否决，创始团队集体辞职。
回春期--巨人症的烦恼，如何让大象跳舞
杰克·韦尔奇给通用开出的药方，通用的某子公司规模不能做到全球前三的话，就将被出售。杰克·韦尔奇讲到“在竞争行列里位置居中的产品销售商和服务商将没有存在的余地，必须发现并参与真正能产生增长的行业，并在其中争做第一名或第二名，才能对抗可怕的通货膨胀带来的增长迟滞。”，让大象跳舞的秘诀，就是保持大象的灵活性，不要让自己沉重的身躯成为羁绊。
此阶段是对组织架构精细化做减法的时候了，巨人症的背后，是组织结构过于复杂而产生的失控。由于组织的过于复杂，一方面从管理层面而言，可能是管理层无法做出合理的判断和决策；另一方面，则可能是传导路径的信息衰减，以及由此而引起的执行偏差。
对于一个拥有着如此庞大身躯的巨人来说，它的身体结构是否可以保证脑神经、躯体神经、神经末稍的高效回路，是决定它能否起舞的关键。而僵化对它而言，则是沉沉老去的先兆与悲歌。
暮年期--组织进化机能丧失的苦果
挣扎在泥沼中的夏普、东芝等传统巨头；消失了的柯达、北电网络。分析这类品牌消亡的原因很多，我更倾向于组织进化机能退化这一病灶。以柯达为例，1975 年，赛尚利用电荷耦合器件发明了世界上第一台数码相机和第一台数码录音设备，柯达的高管们无论如何也理解不了，这种只有0.01 像素的低分辨率的数码相机将会以指数级的增长曲线跳跃式地增长，最终将能够提供分辨率高得难以想象的图像。因此他们决定对这项新技术视而不见。从规模来看，当年的柯达完全有能力成立象Google X Lab这样的机构，然而他们没有。
以上是对企业组织架构生命周期的简要描述，截止目前我认为，Google是最为接近究极进化模式的公司。它的工作小组模式，每个小组的创造力与活力，为Google带来源源不断的初始生命力。而他的双总裁结构中，对营销的牢牢把控，始终让Google保持着充沛的造血能力。组织架构究极进化的理想模式究竟是什么？也许就是在持续营收、持续寻求新机会、严格把控资源风险三条线上找平衡。真的很像我们玩的即时战略，如何在战斗单位与生产单位间分配时间，才是一局游戏决胜的关键。
我认为组织是有生命的，其架构会经历从简单到复杂再到究极进化这一过程，最终在究极进化过程中失败的公司，将完成其组织架构的终结。组织的生命形态与生物体的不同之处在于，组织能否保持基业长青的关键，取决于其能否持续性的根据环境展开进化。
孕育期--创业公司是如何出现的？
1. 公司的一位或几位创始人有了初步的商业模式结构轮廓。
2. 整理实现该商业模式所需要的各类资源，确认是否能够整合。
3. 建立最小化的原始商业模型。
婴儿期--初创业务的试错成长过程
对最初的最小化的原始模型进行试错，直至形成商业闭环。试错很可能会反复、多次，所以需要以最小化模式进行尝试。一来节省成本，为后续争取更多的尝试机会，直至找到正确的路径；二来降低整个系统的复杂度，有利于自己复盘校验，聚焦问题关键点，不被过多的细枝末节遮蔽眼睛。
商业闭环形成之时，创始人对整个的商业链条探索完成，证明这是一套可行的方案。（商业闭环可以从“名”和“利”两个维度考量，短时间可以收获得足够的用户，或是足够的利润）
多数情况下，此阶段尚未出现刚性的组织架构，做事基本靠着创始人的专业技能、历史经验、商业嗅觉将其头脑中的商业模型实例化、具体化，就象婴儿的发育期一样。
幼儿期--初始组织结构形成
通过最小化模型，创始人总结出人、财、物、产、供、销等各环节的资源配置需求，形成公司内部最初的组织或部门。优化商业模型，将初步建立起来的单一业务线成熟化，推进企业标准SOP，对公司内部各部门进行SOP培训。尽量将公司的业务操作程序化，为公司的组织延展种下可控的种子。
这一阶段，是组织架构真正意义上的形成期，在这一阶段，公司的组织结构只要支持到资源在单一商业链条上合理分配就好，具体来说，就是如何在深耕部门（比如开发）和变现部门（比如运营）之间合理的分配人、财、物。从架构而言，这也是最为原始，最为简单的形式。但这一阶段却是格外的重要，它将为公司以后的进化植入最初的基因。
比如苹果的创始人二人组，史蒂夫.乔布斯和斯蒂夫.沃兹亚尼克；谷歌的创始二人组，谢尔盖.布林和拉里.佩奇；微软的创始二人组，比尔.盖茨和保罗.艾伦。他们都在公司创建之初，就将基因植入了组织之中。
青年期--组织结构的平行复制
利用上一阶段种下的种子，复制自己内部原有的商业链条、组织框架，扩大公司规模和原有产品线，尽量以最快的速度触及到该模式的天花板，因为互联网的普及与发展，这一时间过程可以被大大的压缩。比如沃尔玛的原始扩张，就是在不断地扩充和丰富它的销售产品线，以及复制店面。
这一阶段，公司原有的商业模式没有发生根本性转变，但是组织架构需要做出以下调整，即支持资源在不同业务线上的合理调度。原来只需要考虑，人、财、物在单一一条业务线上的分配问题，现在则需要考虑多条线的营养均衡问题。公司将通过平行复制，快速的放大赚钱效应，做出规模化。此时对公司来说，战略将开始出现一定的作用。毕竟手中有粮，才能做到心里不慌，个人是这样，公司也一样。
青年期--组织结构的异化分裂
从原有的商业链条中孵化，产生出完全不同的产品或者服务。比如百度从LBS中孵化出了百度外卖；阿里从支付宝中孵化出了余额宝；三菱重工孵化出了三菱银行。从此模式产生的业务线，需要公司为之匹配新的组织结构。建设新结构的过程其实和初创企业时类似，但需要根据新的业务需求，重新进行人、财、物等资源配置。
此阶段对组织架构的进化要求是，可以满足跨领域的资源调度，最终形成协同作战的效果。走到这一阶段，公司的复杂度开始大幅提升，创始人或管理者将开始着重考虑战略规划层面的问题。
壮年期--不再满足于自身发育，东征西讨，吞并征伐
当公司内部资源增长达到了天花板，或者出现了明显的外部机会时，有实力的公司将直接在市场上大杀四方，兼容并蓄。今天国内的两大巨头，阿里和腾讯已成功进化到这一阶段。以游戏行业举例，腾讯一路买买买，每一根手指都按在了游戏这块大蛋糕上。
处于这一阶段的公司，其组织架构要求有极强的消化与融合能力，就象是练成了吸星大法，比如腾讯在整个游戏领域的纵横裨益；又比如阿里在物流领域的渗透与兼并。否则定会被吞拼对象所反噬。比如盛大对起点中文的收购，经历了十年的消化，结果是起点中文MBO计划被盛大否决，创始团队集体辞职。
回春期--巨人症的烦恼，如何让大象跳舞
杰克·韦尔奇给通用开出的药方，通用的某子公司规模不能做到全球前三的话，就将被出售。杰克·韦尔奇讲到“在竞争行列里位置居中的产品销售商和服务商将没有存在的余地，必须发现并参与真正能产生增长的行业，并在其中争做第一名或第二名，才能对抗可怕的通货膨胀带来的增长迟滞。”，让大象跳舞的秘诀，就是保持大象的灵活性，不要让自己沉重的身躯成为羁绊。
此阶段是对组织架构精细化做减法的时候了，巨人症的背后，是组织结构过于复杂而产生的失控。由于组织的过于复杂，一方面从管理层面而言，可能是管理层无法做出合理的判断和决策；另一方面，则可能是传导路径的信息衰减，以及由此而引起的执行偏差。
对于一个拥有着如此庞大身躯的巨人来说，它的身体结构是否可以保证脑神经、躯体神经、神经末稍的高效回路，是决定它能否起舞的关键。而僵化对它而言，则是沉沉老去的先兆与悲歌。
暮年期--组织进化机能丧失的苦果
挣扎在泥沼中的夏普、东芝等传统巨头；消失了的柯达、北电网络。分析这类品牌消亡的原因很多，我更倾向于组织进化机能退化这一病灶。以柯达为例，1975 年，赛尚利用电荷耦合器件发明了世界上第一台数码相机和第一台数码录音设备，柯达的高管们无论如何也理解不了，这种只有0.01 像素的低分辨率的数码相机将会以指数级的增长曲线跳跃式地增长，最终将能够提供分辨率高得难以想象的图像。因此他们决定对这项新技术视而不见。从规模来看，当年的柯达完全有能力成立象Google X Lab这样的机构，然而他们没有。
以上是对企业组织架构生命周期的简要描述，截止目前我认为，Google是最为接近究极进化模式的公司。它的工作小组模式，每个小组的创造力与活力，为Google带来源源不断的初始生命力。而他的双总裁结构中，对营销的牢牢把控，始终让Google保持着充沛的造血能力。组织架构究极进化的理想模式究竟是什么？也许就是在持续营收、持续寻求新机会、严格把控资源风险三条线上找平衡。真的很像我们玩的即时战略，如何在战斗单位与生产单位间分配时间，才是一局游戏决胜的关键。
