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黄女士
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创业不易，A轮前的互联网公司在知名度等方面无法与大厂相提并论，但是招聘要求又很高，HR如何发挥专业能力完成人才招募？ 以下是我司猎头顾问晓玲提供的解决方案，既有宏观框架，又有操作细节，供各位小伙伴参考：
一、雇主品牌塑造：
1.树立公司形象代言人，创始人频繁发声、增加曝光度；
2.通过招聘网站、微信公众号、产品官网展示软实力，如团建活动或者工作氛围，增加外界对公司更多认知；
二、提炼公司优势：
创业公司需要招聘多面手，尤其是初期阶段更需要综合素质俱佳的候选人，如何在与候选人沟通的过程中打动他，从而顺利约面？
1.根据创始人背景，提炼创始人优势（比如知名院校毕业、大厂背景、连续创业经验等）；
2.创始团队整体背景介绍（比如各大厂技术大牛）；
3.合作公司背景介绍（如果是知名合作公司可重点介绍）；
4.项目的介绍（公司做什么产品的、具体商业模式、竞品及优势）；
5.团队的氛围或者福利（比如弹性工作制、不定期团建、免费零食、海外游等）；
6.公司未来的规划（公司规模的扩张、合作安排等）
三、明确职位需求：
与CEO/业务部门沟通职位的具体要求，不过要管理好业务老大的期望。（很多CEO或者业务老大都是来自大厂，对人才的要求对标大厂，可是平台不一样了，候选人的选择也会有变化）
1.业务规划：接下来业务在未来3-6个月是如何规划，什么样的人才可能更匹配，与团队可能更融合；
2.硬性要求：是否必须985/211，是否必须大厂背景，是否限制跳槽频率，是否要求性别和年龄；
3.软性方面：是否更看重成长性和潜力（冰山理论）；
4.招聘周期：如短期内招不到非常符合要求的，是否有内部人员可以补充或者降低招聘标准。
四、 招聘渠道拓展：
1. 内部推荐：在创业公司初期，这应该成为一个主流的渠道，制定合理内推制度并鼓励内推；
2. 外部渠道：候选人多、分布广，积累足够的人才筛选集
a网络渠道：拉勾、boss、猎聘、一度招聘、智联等；
b专业论坛：水木社区、北邮人等；
c猎头线索：猎头在速度和质量上可能更优，但是费用会更高；
d社交渠道：脉脉、LinkedIn、朋友圈等；
五、 约面及offer阶段：
1.约面的重点就是在电话、邮件或者微信中把公司的优势尽可能多的进行呈现，让候选人有更直观的感受；
2.候选人如果已经确定面试时间，要在面试前一天进行确认；
3.面试前或者面试中要给候选人良好的面试体验，面试官一定要尽可能展示公司未来发展前景，要求面试官有极高的说服能力；
无论是明星公司还是创业公司，行业趋冷必然或多或少迎来艰难时刻。但是，优秀的创业公司反而可以在这个波段，剔除浮躁、苦练基本功，收获更多优质候选人~
邴女士
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这个问题确实是很难。
现在正在创业中，在大学去招人是很简单的，但是牛人难找，新人激情消耗完也就退出了。
我们公司是去年7月建立的，凭着一个人的一个点子，一张图纸画的概念，十几个人聚在一起，每天去讨论制度，每天去讨论产品怎么做，公众号怎么建立怎么运营，网站怎么去做，分几个部门，怎么去招人，走了很多弯路，然后团队不断的换血，到10月份，新的一批核心人员又被吸引过来了，活动组开始去在校园举办活动，渐渐的期末考试来了，活动也举办成功，但是我们突然发现走的路不对，又开始调整项目，开始去做轻模式，到现在吸引到了一个成熟的技术鬼才（4 5年互联网开发经验 能独立做出直播平台 订餐系统等）来跟我们一起干，我们团队还有个老司机也不是大学生，被项目所吸引一直去负责联系政府和外围关系，一路走到现在，平台已经在审核中，接下来应该是开始去内测然后推广。
招人对于大学生团队来说可能很多人是因为梦想，因为热情，但是激情过后，可能就慢慢淡出了，以前我也只是去带团队去赚钱，这种招人很简单，办事拿钱，到了现在来说不是说拿钱去招人，我们自己投的钱也差不多要耗完了，只能去期许股权来招募人才。
现在我对于招人的感悟在于，进来团队前价值观的认同加上入职前的仪式感，很多大公司入职前都是有几天或者1个月去培训，我们现在可能缺少这种体系，也在慢慢完善，我也在寻找一些有价值和干货，能在培训中带给新人一些思维的变化，希望以后如果他们即使离去了也能从中学到经验和感受到团队的温暖，对他以后的职业生涯有所帮助。
如果有体育行业的创业者可以私信交流，我们的愿景希望让兴趣更有趣，运动更简单。
望所有创业团队加油！
柯女士
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我曾经有一次创业失败的经历，人才确实是制约创业团队的一个重要因素，明明有很多很好的设想但却没有人手去实施。
我当时作为团队建设、内控的负责人，也制定了一个方案，简单的跟你分享下。
我的解决方案是引老带新的门徒制。
引老：
我们当时的项目是一个O2O的网站项目，在我们本地来说，网站运营、码农等方面的人才都是缺乏的，我当时通过猎头、行内人介绍等方式找到了两个人，一个工程师和一个运营人员。这两人要是本身的专业能力来说的话，算不上顶尖的人才，但是优点是都是行内混迹很多年的人，对整个流程和细节把握都是不错的，而且在性格上也是非常有耐心、责任感比较强、配合度很高的人，缺点自然是技术手段、业务能力并不是高手。而这个也就够了，我的合伙人本身在技术和运营上，也是很有经验和能力的，完全可以把握住方向和节奏，而这两人要做的事情，也是他们唯一的作用，就是在处理日常事务的基础上带新人，实际上在操作过程中，他们带的新人基本上三个月左右就已经能独立完成一些日常工作了，因为我们的组织很扁平，业务上的要求大部分是我的合伙人直接提出，并通过阶段会的方式进行修正，这俩人大部分时候也就起个配合我进行一些管理工作的职能。
带新：
带新的含义就是带新人。
我的合伙人在开始的时候很反对我大规模招聘新人，他认为能招来的人要么不顶事，要么成长了以后会快速的跑掉。
但是我不这么想。首先作为一个创业团队，至少在当地的城市里，有极大的可能是非常新的一个行业或者一个方向，如果你能从你现有的周边资源中就能找到你公司里最合适的员工，那么你的创业肯定是价值不大的，一个公司能量产合格人才的时候，证明它已经非常成熟，你怎么可能用它熟悉的方式去打败它？
所以我认为，一个新的方向肯定是由一群新的人闯过去的。当然我也不是否定业内老炮的作用，所以我前面招了两个人，许以高新，目的就是让他们把业内的一些基本规则和做事的方法教给我们的新人，同时在整个企业的方向上由我们两个发起人来掌控，就相当于请了两个顾问而已。
这事也不是我首创，毛选里学的。GCD在组织行为学和组织结构理论上是下了很深的功夫的，政委这个职位，兼顾组织文化建设、心理干预、EAP等多重功能，简直是管理学上的重大创举，啊说偏了。
当时我这个简单计划实施后，效果是非常好的，至少在人才供给上是保证了团队建设了，可惜后来因为资源链问题完蛋了。
这个方案有几个要点：
1、引来的几个“专家顾问”，配合度必须要高，责任心强，经验也很丰富，但是在业务技术上不一定要强。个性太强要完全掌控的人是不能要的，你要记住你的目的：你不是要找一个人来干活，你是找一个人来教书，直到他能教导出一个能够取代的人出来。你完全可以高薪伺候着，带出一批人来，他获得一笔钱和一个好经历，你获得一个好团队，然后他离开，公司有了一个完美的团队，大家都有利。
2、新人。不要追求特别高学历，特别耀眼的年轻人，他们不会来，来了也不一定会开心。这事跟找老婆差不多，也不是高圆圆才值得娶，隔壁王小丫也是很可爱的而且愿意给你生猴子。他们愿意来，你觉得有学习潜力，不要有禁区行为，都可以要。
3、不要当甩手掌柜。创业和人一辈子类似，年轻了拼行动，成熟了拼帮手，老了拼财力。你现在发展势头那么良好，证明你的创业方向对了，行动得力了。但是人无远虑必有近忧，你看你再8个人的时候不考虑人才梯队建设，到80个人的时候肯定就抓头了。你作为领头羊，不能只考虑业务方面，也要注意人才梯队的建设，这样你才能保持一个长期持续的发展，一个好汉三个帮，唐僧取经81难里里外外多少个神仙帮他渡厄？得被吃多少回？你再建设人才梯队的同时，你也需要积极参与，因为作为发起人，你是对这个项目的方向和需求最了解的人，你不上谁上呢？
好了，就这么多，希望有帮助。
