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满女士
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在大学生创业的初期，最好定下一个方向或者是一个核心业务，刚开始的时候人力资源，资源、经验等个个方面都是比较有限的，所以不要让刚开始的时候就缺少竞争力，把所有有用的可用的所有资源都放在一个业务上面去，因为在刚开始的时候，没有许多的条条款款，大家在同一个业务上发挥自己的想象力和一些知识和经验。就像是五个手指握起来后就能够形成一个拳头，打上去才有效果。如果初期核心业务太多，所有的东西都太过分散，就会成为五个手指而已。
大学生创业的初期其实不算很长，大概就一两个月的时间里，而且大家都是在打闹着过去的，但是在这个时期里面要做出一个大家认为是成功的事情，这样子大家都会认为付出是有收获的，才更加有动力来接下去做。
在创业团队里面，其实能在大学里面聚在一起搞创业的，都是一些比较有自己想法的人，如果楼主是作为一个带头人的话，不要有一种别人是在帮你打工的感觉，对于别人提出意见或者是建议时要做好自己的态度，记住千万不要放冷眼，虽然想法是跟自己的不同，而且个人有时候的观点是比较片面的，要静下心来发现别人提出这个意见的好处但是归根到底还是为来自己的事业，记住一定要有一个容人之心。
对于一个初期创业团队的机制，当大家把磨合期过完之后，就要开始放手做真正的事了，每个人要负责一块内容，而且每个周期内要制定一个周期目标，嘱咐大家一定要完成这个目标。对于犯了低级错误的同伴要及时的提醒，而多次犯高级错误的要及时的踢出，记住这个时候不能碍于情面。当每个月有利润的收入时，可以发放固定的工资。
大学生创业的初期其实不算很长，大概就一两个月的时间里，而且大家都是在打闹着过去的，但是在这个时期里面要做出一个大家认为是成功的事情，这样子大家都会认为付出是有收获的，才更加有动力来接下去做。
在创业团队里面，其实能在大学里面聚在一起搞创业的，都是一些比较有自己想法的人，如果楼主是作为一个带头人的话，不要有一种别人是在帮你打工的感觉，对于别人提出意见或者是建议时要做好自己的态度，记住千万不要放冷眼，虽然想法是跟自己的不同，而且个人有时候的观点是比较片面的，要静下心来发现别人提出这个意见的好处但是归根到底还是为来自己的事业，记住一定要有一个容人之心。
对于一个初期创业团队的机制，当大家把磨合期过完之后，就要开始放手做真正的事了，每个人要负责一块内容，而且每个周期内要制定一个周期目标，嘱咐大家一定要完成这个目标。对于犯了低级错误的同伴要及时的提醒，而多次犯高级错误的要及时的踢出，记住这个时候不能碍于情面。当每个月有利润的收入时，可以发放固定的工资。
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范女士
回答数：56|被采纳数：0
作为我们学校这一届创业唯一一个没有合作，唯一一个现在已经盈利的团队……
团队机制，每个阶段是不一样的。我的团队经历过3次换血，可以说每一次机制都在变化，可以说每一次都在趋于成熟。
但是！
如果现在的机制，放在团队的创业初期，绝对做不起来。
我们把创业起步阶段分为3个阶段，初期，中期和末期
创业初期，资源少，产出少，客户源少，各个环节都不完善，大家都是抱着一腔热血，一番热情，保持着希望在做的，这时候你和他们谈KPI考核，你和他们谈收益分配，和大家谈绩效，这是扯淡！
创业团队初期的制度一定是以人为本，讲情不讲理。就如果我们学校，是全国教好的几个工科学校之一，大家毕业后能够拿到不错的薪水和稳定的工作，凭什么要和你一起冒着风险创业，凭什么不去打游戏，而要把空余时间拿出来做事？
创业初期不要谈规则，要谈感情，要谈理想，大家干着高兴比什么都重要。在初期，团队成员的利益甚至比客户的利益还重要。
然后是中期，一定要记住，初期只是很短期的阶段（我的团队是初期2个月），初期的管理模式是因为我们初期缺人，缺资源，缺权力，所以为了能巩固团队才这么做。中期就要开始制定核心规则了，这个核心规则具体每个公司会有很小的区别，但是一定要注意，这时候就要严明了，不服从规则，管教的人一定要及时踢出团队，就算他是核心成员也不例外。我就吃了这个亏，导致我团队发展滞留了将近一个月。
中期要制定好规则，账目明细，权责明细，这时候人数如果还比较少，10人以内，那么负责人要去了解每个人的工作，细致到每个人每个任务周期内会具体到哪些事情，并且把控这些事情，然后根据不同的领域制定一些领域内的核心原则。
然后这时候如果收益够，可以开始试着定固定工资和绩效考核，如果不够，就制定一套KPI考核奖惩制度。
在中期，规则最重要，但是还是要一定程度上顾及人们的感受。（中期1~3个月不等。具体看你团队大小以及团队中的长老是否懂事）
然后是中后期，中后期要放权，培养出每个人的管理能力，这时候你的团队人数会越来越多，靠你一个人是不能做好的了，这时候管理模式才真正要正规化。
要分出一个人（或一个部门）专门去了解每个人的情况，去和不同的人谈心，巩固公司凝聚力。
资源要归出一个人（或一个部门）专门管理，作出细致的账目表。
根据核心领域制定一个或多个部门去管理具体细分的事项，比如如果你是做的培训类创业，就要有不同的培训细分领域的老师部门和老师的管理部门以及学生的管理，负责部门。
负责外交的部门，这个一般在创业起步阶段由团队的老板或者某个长老个人负责。
负责企业内部活动的部门。（这个看似没用，但对于团队凝聚力很重要，一次公费旅游也就一两万，但是能增加团队成员的幸福感。我就带着团队成员进行了一次去丽江的公费旅游。要记住，规则是为了能让更多人开心，创业实际上就是创造一个团队，团队成员开开心心的干活才是团队有没有希望的根本。）
然后这时候才能去慢慢实行你所想问的原则：职权分明，账目明晰，不越庖代俎，不以权谋私（就算你是老板），定期去了解核心成员状况，以团队成员为首，其次是客户。发展为首，利益其次，但是绝对不能长期亏损（长期亏损会降低大家的期望值，让大家干着没动力）。
团队机制，每个阶段是不一样的。我的团队经历过3次换血，可以说每一次机制都在变化，可以说每一次都在趋于成熟。
但是！
如果现在的机制，放在团队的创业初期，绝对做不起来。
我们把创业起步阶段分为3个阶段，初期，中期和末期
创业初期，资源少，产出少，客户源少，各个环节都不完善，大家都是抱着一腔热血，一番热情，保持着希望在做的，这时候你和他们谈KPI考核，你和他们谈收益分配，和大家谈绩效，这是扯淡！
创业团队初期的制度一定是以人为本，讲情不讲理。就如果我们学校，是全国教好的几个工科学校之一，大家毕业后能够拿到不错的薪水和稳定的工作，凭什么要和你一起冒着风险创业，凭什么不去打游戏，而要把空余时间拿出来做事？
创业初期不要谈规则，要谈感情，要谈理想，大家干着高兴比什么都重要。在初期，团队成员的利益甚至比客户的利益还重要。
然后是中期，一定要记住，初期只是很短期的阶段（我的团队是初期2个月），初期的管理模式是因为我们初期缺人，缺资源，缺权力，所以为了能巩固团队才这么做。中期就要开始制定核心规则了，这个核心规则具体每个公司会有很小的区别，但是一定要注意，这时候就要严明了，不服从规则，管教的人一定要及时踢出团队，就算他是核心成员也不例外。我就吃了这个亏，导致我团队发展滞留了将近一个月。
中期要制定好规则，账目明细，权责明细，这时候人数如果还比较少，10人以内，那么负责人要去了解每个人的工作，细致到每个人每个任务周期内会具体到哪些事情，并且把控这些事情，然后根据不同的领域制定一些领域内的核心原则。
然后这时候如果收益够，可以开始试着定固定工资和绩效考核，如果不够，就制定一套KPI考核奖惩制度。
在中期，规则最重要，但是还是要一定程度上顾及人们的感受。（中期1~3个月不等。具体看你团队大小以及团队中的长老是否懂事）
然后是中后期，中后期要放权，培养出每个人的管理能力，这时候你的团队人数会越来越多，靠你一个人是不能做好的了，这时候管理模式才真正要正规化。
要分出一个人（或一个部门）专门去了解每个人的情况，去和不同的人谈心，巩固公司凝聚力。
资源要归出一个人（或一个部门）专门管理，作出细致的账目表。
根据核心领域制定一个或多个部门去管理具体细分的事项，比如如果你是做的培训类创业，就要有不同的培训细分领域的老师部门和老师的管理部门以及学生的管理，负责部门。
负责外交的部门，这个一般在创业起步阶段由团队的老板或者某个长老个人负责。
负责企业内部活动的部门。（这个看似没用，但对于团队凝聚力很重要，一次公费旅游也就一两万，但是能增加团队成员的幸福感。我就带着团队成员进行了一次去丽江的公费旅游。要记住，规则是为了能让更多人开心，创业实际上就是创造一个团队，团队成员开开心心的干活才是团队有没有希望的根本。）
然后这时候才能去慢慢实行你所想问的原则：职权分明，账目明晰，不越庖代俎，不以权谋私（就算你是老板），定期去了解核心成员状况，以团队成员为首，其次是客户。发展为首，利益其次，但是绝对不能长期亏损（长期亏损会降低大家的期望值，让大家干着没动力）。
席女士
回答数：41|被采纳数：0
作为内部运行机制，你要考虑清楚你对团队的预期定位，以及你自身能力。
我在规划创业团队内部运行机制时选择模拟正规公司企业管理制度。
因为我的团队定位是模拟公司进行创业，让志同道合的朋友在大学就能够初步了解公司，企业的运行方式。再加上本人过去经手过公司的建设，所以有一定相关知识与经验。
我在规划创业团队内部运行机制时选择模拟正规公司企业管理制度。
因为我的团队定位是模拟公司进行创业，让志同道合的朋友在大学就能够初步了解公司，企业的运行方式。再加上本人过去经手过公司的建设，所以有一定相关知识与经验。
