当下合作人，只爱这几种创业者

2020年09月08日10:45

信息来源：网络

如何判断新环境、寻找新出路，是广大中小企业在疫情之后，渡过恢复期最关键的问题。它不仅决定了能否平安过渡，也决定了未来10年的生存之路。

1、VC的风向变化

其实，即便没有疫情，资源也是寒冬。

从VC的角度来看，随着市场的不断降温，大家的心态也纷纷从FOMO（错失恐惧）变成了Precision（追求精准）。

形象一点来讲，过去的VC是重机枪，有大把的子弹，一片扫射下来肯定能命中好的目标。而如今的VC是狙击枪，每一发子弹都十分珍贵，每一次出手也都异常谨慎，力争每一枪都能打中目标。

因此，VC的风向变化主要集中在这三个方面：

第一，更喜欢离钱近的赛道。离钱越近，企业就越有机会养活自己，而且也不容易烧钱。现在VC最怕的事情就是刚投完，就要马上帮企业张罗下一轮合作。最理想的状态，就是VC一笔钱投进去，企业就可以产生现金流的正向滚动，或者接近收支平衡。

第二，更关注资源效率。谷歌上市前累计合作1亿美元，如今市值8000亿美元，基本可以认为合作谷歌的资源效率为1:8000。反观某个打车软件，前后融了200亿美元，现在估值500亿美元，效率就只有1:2.5。这样的效率意味着只有早期合作人能够赚钱，后来者就只能赚点吆喝。

第三，更关注To B赛道。过去由于C端坐拥流量红利，企业利用资源快速跑马圈地是常态。不仅如此，粗放的运营与高昂的人力成本也是隐患。而如今随着各种红利的消失殆尽，To B企业无论是资源效率还是人效的优势开始显现。另外，美国的To B与To C市场可谓是并驾齐驱的，因此中国未来的趋势亦是如此。

但是，即便是资源寒冬，对于创业者来说也不完全是坏事。

首先，市场竞争会变少，寒冬下绝大部分有创业打算的人直接怯场退出了。其次，由于合作的钱少，企业的业务就必须做的很聚焦。不能再像某些公司又做互联网电视、又做手机、还做汽车。每一个都不是行业领头羊，每一个又都很烧钱。另外，寒冬会帮助企业回归商业常识，那就是先追求效益再寻求扩张。过去是资源逼着企业去做规模、做发展，而现在则是一个好好修炼经营模式，细细打磨运营管理能力的绝佳时机。

因此，鉴于资源市场的变化，企业最重要的是要做好长期过冬的心理准备，无论是业务还是合作，都要打出更大的富裕，给自己多留一些时间。

当下合作人，只爱这几种创业者

2、寒冬的合作要点

提醒一下当下的创业者，合作只有两个状态，moneyin bank（钱到账）和money not in bank（钱没到账），没有中间状态！所以只有钱到账了，才算成功合作。

以往企业在合作的时候，往往会从四个方面去考量、排序。第一是打钱速度；第二是合作机构带来的额外价值，如产业资源、投后等；第三是机构品牌，假如红杉、IDG等大牌合作，哪怕估值低一些可能都要优先考虑；第四是条款，要注意估值、对**、董事会席位等细节。

但是，在今天的市场环境下，这四点创业者该如何排序呢？个人认为，第一是打钱速度，第二是打钱速度，第三是打钱速度，第四还是打钱速度。

千万不要以为签了TS（合作意向书）、SPA（认购协议），就可以松一口气了，最后不打款的例子也有很多。任何合作都只有两个阶段，一钱没到账，二钱到账了。

我创办过迅雷，如今做合作人，创投的甲方乙方都经历过。因此，结合我的过往经历，结合当下的市场环境，站在创业者的角度去看合作，我的建议是：但凡在钱还没到账的时候，该勾搭其他合作人，还是要尽可能多的去勾搭。一条不变的原则肯定是，企业活下去才有价值。

但话又说回来，如今的VC如何去判断企业是否具有价值呢？主要在这五方面：

第一，项目是否刚需。要么极大提升效率，要么极大降低成本。下载一个游戏原本需要1个小时，用了迅雷只要5分钟，这就是极大提升效率。如果企业做的事，只比原有方案提升了10%的效率，或者降低了15%的成本，只能称为渐进式创新。而所有渐进式创新都是给行业老大打工。

第二，市场容量有多大，未来趋势是什么。如果市场总共10个亿的规模，即便企业一家独大也没有太大的合作价值。而无论企业做的有多好，如果行业是夕阳的，也很难获得合作人的青睐。

第三，怎么赚钱。商业模式怎么闭环，主营业务与收入能否成型，是必须要回答清楚的问题。如果羊毛出在猪身上，最后一定得有人来买单。

第四，为什么是你。通常创业者都是在一个行业里深耕多年，突然发现一个细分市场机会，选择自己出来创业。因此，企业必须除了要证明自己是问题的发现者，同时还要证明自己是最佳解决方案的提供者，否则仅凭初心与背景，是无法打动合作人的。

第五，护城河是什么。中国的项目比较扎堆，商业模式创新的话，再快快不过三个月。企业今天的优势，很快就会成为大家的基础。要么是网络效应、要么是技术垄断，总之，企业必须建立一个属于自己独有的护城河，才能长久的处于领先地位。

3、融不到资怎么办

其实无论有钱没钱，企业都应当学会使用更精益的试错方法。

在市场好的时候，拿了1000万合作，用了1年时间，花了500万，最终方向没有跑通，还可以再试错一次。但是在市场不好的时候，只拿到500万合作，如果还用同样的方法，那就意味着彻底失败了。

所以，为什么大企业创新很难，为什么成长型企业找第二曲线很难，为什么创业企业生存很难？都是因为在做创新业务和产品的时候，不懂得如何用最小的成本和最短的时间来快速验证需求。

给自己留更多的机会，就是企业必须要学会精益的原因。而精益的核心就在于MVP（最小可行性产品）。

如果企业打算做一个产品，产品包含10个功能，其中有9个功能有很大的确定性，但是有1个功能还不确定用户需不需要或自己能不能实现（有需求实现不了也白搭）。如果是你，这时候你会怎么做？

最精益的方法是专门做一个MVP，这个产品只包含这个不确定的功能，然后推给用户收集反馈。无外乎两种结果，其一效果不错，证明这个功能可行，那就可以把剩下9个功能加上，正式推向市场；其二效果很差，证明用户没有这个需求或这种解决方案没有跑通，这样另外9个功能就可以不用做了，赶紧换条路再试。

以迅雷为例。最早迅雷的产品要做三部分：第一是BHO，负责从浏览器里拉起迅雷。这个功能可以鉴别不同的浏览器，区别左右键操作，识别不同的文件类型等，是个很复杂的事情。第二是下载，要根据不同的协议如BT、HTTP等进行下载；第三是下载管理，哪个下载优先，是否需要限速，要不要下完关机等。

如果把这三个部分都做了，至少要用半年时间，而且成本很高。于是当时我们问了自己一个问题，做迅雷究竟是要满足用户哪个痛点？BHO和下载管理都是在提升用户的使用体验，并且其他竞争对手都已经做了，只有下载速度这一块是用户最痛的点，如果迅雷下载做不到比别人更快，就没有存在的意义。

于是，当时迅雷的MVP只有下载一个功能，另外两个都不支持。用户需要创建下载任务，需要手动复制链接再粘贴在迅雷里，同时下载开始后也做不了任何管理。尽管体验不是很友好，但是下载速度确实很快，用户完全不在意前后这些繁琐的操作，不仅为迅雷快速积累了一批忠实用户，同时也给了我们后续把功能补齐的机会。

其实，这种精益的思维，每个企业都一定可以用在自己身上，哪怕是一个很小的业务创新。就如同微商卖面膜，大部分微商都是这样一个流程：先花几千块买个代理，再花几千块囤些面膜，再学一些网络营销机巧，然后开始卖面膜。

而卖面膜这件事本质上需要验证两个问题，其一是朋友圈里有多少人会买，其二是在朋友圈卖是否长久。因此，一个懂得精益思维的微商，其实前期一分钱都不用花，只需要复制别的微商的一组图和话术，发在自己朋友圈，就可以验证了。如果没人咨询，这事儿就可以不用干了；如果有人下单，从其他微商那里倒买倒卖一下，继续观察；如果有大量人下单，再去买代理权、囤货也来得及。

因此，MVP是一种非常高效的验证商业逻辑是否可靠的手段，它既可以为企业节省大量成本，同时也能为企业带来巨大的价值。未来在做任何创新之前，一定要想一想这个事最想验证的核心是什么，不要一上来就做大而全的东西，小而美才是最精益的产物。

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