互联网创业失败，多是死于这几点原因

无论是互联网创业失败还是成功的原因，有时候都和“运气”多少有些相关。这个并不是迷信，而是创业中人多多少少心照不宣的一个话题。这就跟用同一个导演也有可能拍出不同水平的片子，甚至同一套制片流程、标准之下产出的作品也会有良莠之分一样。

当然，放到现实的创业环境中，我们还是会以一个专业做合作，以及接触过众多创业项目也同样身处创业公司的视角，给创业者们一些真诚的剖析与建议，把该准备好的准备好，你创业成功的运气会增大。反之，也是一样。

一、团队因素

团队因素是内因，是架起一个公司的基础，人的能量就是一切。

1、配置不合理

创业和打工很明显的一个区别就在于人员配备和其技能要求不同。打工只需要专人专项技能，但是创业则要熟稔技术、产品、营销、市场等方方面面，这对于团队的配置提出了较高的要求。

有些以先进科技产品为主打的创业团队，几乎所有的成员都是清一色的技术背景出身。但是因为团队成分过于单一，仅仅拥有技术优势，但是对市场缺乏有效的了解，营销方面也是短板，必然无法长远发展。

此外，在团队配置全面的情况下，还需要关注团队的构造和项目本身是否合理，即契合的问题。这个需要结合具体项目进行分析，并且是一项含金量更高的要求。

拿互助保险领域为例。很多人看见保险两个字，就理所应当的想到需要在团队中大量配置有过保险行业从业经历的人，实则不然。因为互助保险比较关键的一点是，如果获取10万人，并一直存在10万人，这对流量（拉新）和社区运营（粘性、复投）要求很大，所以逻辑不同的保险从业者基本没有多少用武之地，反而是流量和社区运营大牛对项目的价值更高。由此可见，团队的配置是考验CEO对行业认知的重要方式，自然也一定程度上决定了创业项目的初创命途。

配置不科学，即使再好的项目也很难推出去。

2、经验不足

在95后、00后创业声量上涨的当下，很多创业团队由于各种因素，导致团队整体的年龄构成都很年轻，这也一定程度意味着他们在行业当中的经验很少。其中大部分因为在领域中浸淫的还不够，不仅对行业的发展历程、生命周期一知半解。甚至没有足够的积累，不知道最新的行业动态和发展的程度。技能上没有得到全面、系统、深刻的磨练，自然也就无法输出有价值的行业观点。

曾经聊过一个电竞的项目，公司CEO既无创业经历，也没赛事经验，有的也是业内一家大公司短短两年的背书。整个团队都是90后，而且平均只有两三年的相关经历，资质的确过于普通。直接的导致的后果无疑是切入点薄，策略不够差异化，也没有能力争取到更多的资源，加之行业本身的烧钱属性，导致项目很快被市场淘汰。

后来创始人选择回到行业内继续磨练，反而开拓了眼界，对行业的理解也更加深刻。比起需要点天分的洞察力，有时候稳扎稳打的积累反而更为基础和迫切。

3、执行力差

这也是大部分普通的创业项目的葬身之地，概括出来无疑是眼高手低。

有时候CEO的想法是好的，但是战略上的优秀依然不能弥补战术上的懒惰。

有时候是核心的东西没有做好。比如，产品驱动型的项目偏偏产品做得很烂，不能让自己的理念和创意。曾经接触过一个做英语单词APP的创业者，产品本身跟领域内的玩家没有差别，也没有更强大的功能，而且bug很多，其中竟然还有无法过到下一关这种明显的问题，结局也必然是不能出头。

有时候原因在于产品开发的速度慢。比如，在市场行情一片大好的前提下，必然有众多玩家都会在领域内进行布局和开发。此时，谁动作够快够大，攻城略地的效率越高，就越有可能能迅速占有市场，淘汰对手，这其中，无非就是比谁更麻利。执行力强的团队会有一套科学高效的时间表，在最短时间内完成开发并上线推广，而一旦你的动作慢了一步，就顷刻之间失去了市场先机。

4、团队迭代与公司发展不匹配

团队迭代的前提是要理性判断公司的发展程度，其中分为2个方面。

一方面，是跟不上公司的发展的情况。当公司的规模在迅速扩张，而招人的速度却明显迟缓、或者是找不到能力更强大的合适的人才，以至于跟不上公司的成长能力，都将导致公司不能继续发展，或者因为内部隐患迅速陷入危机。而在此过程中，团队的由小变大，也相应的涉及到管理方式的变化和管理能力的考验。

另一方面则恰好相反，是快速盲目的扩张团队。摊子太大，但是公司的基础还没有打好，或者是以为迷信权威大牛，没有根据实际情况考虑发展思路和业务操作上的磨合程度。这时候付出高额的人力支出成本，则会产生巨额内耗，最终拖垮公司。

二、商业模式

这是从项目本身的方向和模式出发，涉及对行业市场、合作市场和竞争对手的客观认识，主要有以下问题。

1、竞争激烈，方向红海

有些项目所在的领域已经有巨头坐镇。比如熟人社交领域的微信，如果继续在熟人领域当中挖掘，无异于以卵击石。再或者，领域内已经有众多模式相似的玩家，即使模式还须经历市场的验证，对于新晋玩家，可分的羹也少之又少。还有一种情况是，领域已经变成后期玩家的战场，比如，整车制造更加适合实力雄厚的后期项目，对于资源相对单薄的初创公司而言，不建议入局。

总之，行业内竞争激烈且至少一段时间内的资源布局基本结束，除非有更性感的入口和更高能的玩法，基本就没有太多发展余地。

2、伪需求

选择的创业方向和模式，一般都应该源自于现实社会中的某些需求并不能被很好的服务和满足的情况；但是很多人创业，选择的方向乍一看好像是有需求的，往深处追究却有可能是伪需求，或者满足需求的模式从一个商业模型上来看是一个不成立的商业模式，怎么算都赚不到钱，自然不会有好的结果，例如这两年死掉的大批O2O公司。

3、和大公司撞方向

这个原因和巨头占据的红海方向略有相似。比如，有的创业公司想要做支付行业，即使支付行业仍有很大的市场规模存在，但是因为阿里有做支付的传统，底子比较好，结局则很有可能是阿里凭借雄厚的资源对初创公司形成碾压之势。

三、资源因素

资源看起来或许是其中最不主观的因素，但是有时候恰恰是决定性的，这就是传说中的资源的力量。

总结下来主要有以下几个方面的问题：

1、没有资源启动

2、资源和发展节奏不对

这是指受到其他公司的合作节奏影响。

比如，在打车软件方兴未艾之时，滴滴快的迅速雄起，其中很大一部分原因是因为资源的催化。而有些初创公司或许没有犯任何错误，却只是因为其他项目拿了很多资源，而得以迅速的占据市场。

3、盲目拉高估值，导致的合作失败

4、创始人因为没有合作经验和合作能力，错过了合作和合作成功的最佳时间点。

用以太资源CEO周子敬的话说就是，创业失败的根本原因无非两个，一个是创始人自己不想干了，另一个就是没钱了。至于模式、团队，nothing is impossible。

只要你还在，只要你还有资源，你就总有选择。