俞永福：阿里巴巴发展中的“变量”
【内容摘要】互联网如果一刀切成电商和非电商，俞永福过去十几年最熟悉的领域是红海竞争的非电商领域，因此他本能地从非电商的业务发展、战略格局和产品角度去思考，从这个角度来讲，他代表了阿里新的合伙人视角。
在北京春日的一个午后， 加入阿里巴巴已近两年的俞永福坐在茶几边，泡了一壶普洱，对记者说道：“现在的望京已经成为移动互联网创业者的中心。”
俞永福的办公室并不是最高的一层，但站在这里，足以远眺整个望京。
有人说，这几年的望京折射出整个互联网行业的变迁——Uber、陌陌、蓝港、锤子科技、美团………越来越多正给互联网带来“新变量”的创业者把办公地点选在这里。昔日的中关村反倒成了老牌传统互联网的聚集地。
而俞永福正是阿里巴巴发展中的“变量”。
过去的十几年里，阿里巴巴在电商维度成功无疑，但是在非电商的维度却面临不少挑战。作为阿里巴巴从电商到非电商业务的“连接人”，俞永福的目标，是将他执掌阿里旗下大数据营销和移动互联网基础服务两大业务打造成阿里巴巴集团甚至是互联网行业的“变量”。
非电商业务对于阿里巴巴有多重要？面对通过并购融入公司大版图的业务，怎样使其逃脱“收购死”并找到新出路？从俞永福这里找到了答案。
辩证思考大公司
一句话很难说清俞永福在阿里巴巴的身份。
2014年6月，他带着UC团队加入阿里，成为阿里巴巴移动事业群总裁，也成为阿里集团战略决策委员会的第8名成员。融入阿里不久，他又被任命为高德总裁，带领后者完成转型。
2015年3月31日，在阿里巴巴财年的最后一天，他又被任命为阿里集团旗下网络营销平台“阿里妈妈”总裁，这一业务为阿里集团贡献了近六成收入。
去年12月，他又和阿里B2B业务老兵孙利军以及财务后台主持大局的两位阿里财务人郑俊芳、赵颖一起，成为阿里上市后首次新增四位合伙人之一。在这些人中，他是唯一一个外部融入阿里的合伙人。
作为“空降兵”融入阿里，对一个组织最大的挑战是两件事：一是包容的能力，是否能够吸取外部的养分；第二，还有没有不同的思考视角。
俞永福刚刚加入阿里时，马云曾对他说，“永福，你这明显不是电商的思考，需要你保持非电商的特色。”
互联网如果一刀切成电商和非电商，俞永福过去十几年最熟悉的领域是红海竞争的非电商领域，因此他本能地从非电商的业务发展、战略格局和产品角度去思考，从这个角度来讲，他代表了阿里新的合伙人视角。这也正是俞永福所代表的“70后”一代面临的任务——用新业务和新商业模式为这家全球最大的电商公司带来新突破。
“另外，我自己的心态，我从来不认为自己是一个打工者。”俞永福说。
“刚进入阿里时，你觉得阿里有大公司病吗？”
面对记者的提问，俞永福认为，人员规模一定会影响组织方式。但人们常说大公司比创业公司慢，这句话并不准确。“3万人的公司为什么要跟30人的公司拼敏捷呢？30人的特点是敏捷，而3万人的特点是扛风险能力、或者说是中远程加速的能力更强。”
“这点我感受特别强烈。”俞永福对记者说，“每次我们在阿里内部讨论业务的战略时候，其实大家本能在考虑五年后这个产业怎么发展，我们自己的定位、使命、打法，谈到最后也都没有谈到竞争。原因很简单，其实它在创造一个产业，一直在引领电商产业发展。但反过来作为创业公司，实际上始终是在一个海洋里边的小船，遇到风浪容易打翻。”
两个视角和三项业务
非电商业务对于阿里巴巴有多重？
马云有过这样的说法：“我们必须为未来十年以后，各种基于数据的服务做好准备。这几年是电商唱戏，五年十年以后，是靠UC、高德、健康、影业……梯队作战。”
俞永福告诉记者，其实在阿里巴巴内部，主要有两个核心视角。一个视角是阿里成为一家国际化公司；第二个视角把自己看作是一个大数据公司，“如何从大数据角度做电商，如何从大数据角度做物流，如何从大数据角度做金融，如何从大数据角度看整个娱乐、健康产业发展……”
“这一点我其实受影响很大，包括我们去重新定义公司业务，如何从大数据角度重新定义这批业务，重新梳理用户需求。”俞永福说。
在过去两年时间，俞永福在阿里巴巴主要经历了三项业务：UC、高德、阿里妈妈。
这三项业务需要解决的问题和发展方向各不一样。UC属于自己生、自己养，面临的核心问题是要升级，如何在新的时代下看用户和技术条件；高德则是转型+升级，一是如何从传统的地图、数据、生产商先转型到互联网服务，二是如何抓住整个大出行产业的机会，让自己长大；阿里妈妈业务是整个阿里跟电商相关业务中一环，如何改造它并走出电商，走到全媒体。
以高德为例，这是俞永福登上阿里这艘“大船”的第一项任务——完成阿里巴巴集团对UC和高德的业务整合。
当时UC和高德分别拥有超过3000人的团队，当时外界对此次整合的未来评论不一最大的担心就是：UC与高德能否逃脱“收购死”？因为此前中国互联网历史上的并购整合鲜有成功案例。
俞永福把阿里在高德和UC的整合过程总结为三点：充分信任、给空间和自我整合。而对于高德的整合分为两个阶段：先接产品，后接公司。
在俞永福看来，能够拉升产品是稳定高德的关键。在业务方向上，被视为现金流的O2O业务被砍掉，聚焦做移动出行和位置信息服务，同时进一步加强语音导航特色功能和自驾避堵、公交导航等。
在俞永福进入高德的第一天，就宣布个人出资设立战功奖，作为团队激励。他想表明接手高德，不是为了权力，就是想把事情做好。
“现在回过头看，正是俞永福带领团队实现了UC和高德业务的‘软着陆’，为阿里巴巴移动互联网业务打下了新的基础。”一位接近阿里巴巴的人士对记者说。
而随着阿里非电商业务矩阵日益完整，阿里移动事业群一度被外界称作“小腾讯”，将其视为阿里在非电商领域制衡腾讯、百度这两大竞争对手的棋子。
俞永福并不认同这个观点，“阿里移动事业群旗下的业务，都没有增加任何的电商属性，反而在各自的专业领域更加专注，比如高德地图就在功能上大幅弱化了商业化O2O，转而强化了出行和位置信息服务，而前者是外界猜测高德与阿里电商业务最直接的结合点”。
触类旁通与细节取胜
2015年4月，记者在见到俞永福时，他曾用“复杂”来总结过去一年的状态，因为他的角色既是整合者又是被整合者。一年过后，俞永福对记者说，自己过去两年在阿里收获了四个字：触类旁通。
例如，在他带高德时实现在一年半内快速增长，源于把UC很多积累用在了高德。“高德本质上是一个数据业务，对我个人来讲，是一个新挑战，在高德的两年，我对于数据的理解深度比在UC时候好。”而到了做阿里妈妈时也是一样。
“在各个业务之间，当有很多放大镜往外放的时候，广义的都是内容，只是实体内容还是信息内容，你会看到整个内容产业、平台、供应侧都有，这个触类旁通收获很大。”俞永福说。
让俞永福“触类旁通”的一个最新案例就是，把天猫、淘宝的开店模式复制到媒体领域。
他对记者说，四年前手机淘宝曾启动了一项“千人千面”项目，利用用户属性和历史访问记录进行算法推荐，帮助淘宝成功实现从PC到移动的跨越。事实上，信息服务与电商变革逻辑是一样的。 现在 UC 要做的，就是利用阿里大数据优势，像淘宝、天猫一样做“千人千面”的媒体平台。
具体而言，在供给侧，不断提升内容的丰富度和高质量；同时在消费侧发力，用阿里大数据优势进行个性化内容推荐。
不过，从今日头条、一点资讯、门户新闻客户端到腾讯今年发力的天天快报，UC的竞争对手并不少。
在俞永福看来，“输在格局，赢在细节”。
他认为，今日头条是一个独立的新创的公司，未来的挑战在于长远在供给侧、用户消费侧和商业侧的资源和积累，在长跑过程中有一些冲击。而门户们最大挑战就是它自身自有内容和其他内容的博弈。
相比之下，阿里最重要的优势还是独有的大数据能力。首先是多维度的数据资源，UC不但拥有信息流产品共有的浏览偏好数据，还通过神马搜索和PP助手掌握着搜索数据和应用使用数据；此外，还有独家的阿里电商数据，高德地图的地理位置数据，微博的社交数据，优酷土豆的娱乐数据等等。更多数据的打通和深度挖掘将使UC更懂用户，实现真正的千人千面“懂你的UC”。
俞永福同时表示，自己并不认可目前媒体平台单纯的补贴政策，“补贴一两年可以，之后呢？”
“关键是要推动内容提供商向内容服务商转变。”以“赋能媒体计划”为例，俞永福说，这背后是推动内容提供商向内容服务商转变，让媒体像天猫品牌商家一样拥有自己的“内容店铺”。
“在传统的门户时代，内容提供商经营了十年，都没有自己的‘内容店铺’，没有私产；UC就是要让内容创造者拥有自己的‘内容店铺’，把自己的店铺作为自己长期经营的阵地，这样内容提供商的经营价值不是一次性的流量售卖，可以利用内容店铺沉淀自己的品牌价值。”俞永福对记者表示。
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