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夏女士
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并不是每一个生意，每一个业务在每一个阶段都要去合作的，这取决于项目和它的契合度。每个资源的进入，你需要明确它的目的。
而每个资源进入的最直接的目的就是未来的套现。在项目的运转过程中，合作人会与你同舟共济，会跟你一起经历很多的困难的事情。但是他最终的目标无非是未来上市，或是你被并购——他需要套现。这就意味着如果你的目标不是冲着上市去的，不是冲着并购取去的，如果你拿了合作的话，那么你在未来的这个过程中会备受煎熬。
那些典型的作坊式的公司，可能被并购比较难，上市也比较难，其实就完全没必要去合作。比如说现在比较火的零售店。如果你不是想把规模做的很大，对上市也没有太大的想法，做合作是没有必要的。比如海底捞，它就没有合作，但是经营状况非常好。
第一，能否套现？
合作人会有一个时间期限的要求。合作人的资源是有时间期限的。一般的期限大概七到九年，最短的可能三到五年。这意味着如果在有限的时间内投入的资源不能产生利润，让他退出，他就对他的募资、LP无法交代。所以，项目实现一定幅度增长的可能性和意愿，是评估的要素。
第二，是否在拿到资源的好处下已经做好准备以应对它的负面、弊端？
合作中伴随的利益非常可观，但是风险也不容忽视。对合作过程中可能产生的问题，提前做出应对方案也是为项目保驾护航的有效措施。所以不见得大家都要去合作。
第三种情况，虽然你期望公司发展壮大，而且公司的增长速度也很快，但是资源的进入对推动你的业务的快速发展没有帮助，那么此时，也不要盲目的合作。
多股东通常来讲会有些帮助，但还是会增加一些麻烦。最典型的比如一些做游戏的公司，一般开始的时候需要资源维持运转，在此之后也没有必要再合作。核心问题在于有没有产品，有没有渠道。所以在这些情况下，合作也是没必要的。要明白合作的目的是什么，是拿钱换时间，或是拿钱去完成一些本来完不成的事情。
第四，有以下这三种情况需要合作。
第一种，比如说是ofo，摩拜这样的一些业务，这样的业务在早期会以巨额亏损为代价而去积累巨大的优势，建立市场，然后你才有可能把这件事做成。所以你一定要合作。诸如此类的行业不在少数，这些技术类公司一开始要投入大量研发后面才会有销售。
第二种，资源的投入可以加快公司的发展速度。若公司每年的利润比较有限，不足以支撑公司的扩大发展，那么这种情况下合作成为必然。
第三种，这个行业是个竞争异常激烈的行业。尤其是你死我活的竞争中，你会发现所有的东西都会变贵了，资源变贵，人也变贵，这个时候一定要去做合作。
南女士
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但是，合适的合作人带给你的是广阔的视野，他会经常告诉你，你的市场标杆在做什么，竞争对手在做什么，市场还有哪些机会。 另外，他们在资源市场也有自己的资源，相当于一个外部的CFO了，当然有些战略合作人还有行业的资源，这就更不是简单的钱可以给与的。
因此在合作的时候，想清楚自己想要的是什么，钱还是资源还是智库，有的放矢地寻找合适的合作人，真的合适的话，估值低一点也没有关系。
司先生
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盈利的创业公司是否需要合作，取决于战略、客观条件以及战术。
根据题主的问题，将“合作”限定在创投圈的股权合作。战略
战略是创始人对公司愿景的规划，或称故事。
越是宏大的故事，越是需要合作，哪怕是目前赚钱不需要钱，但是如果想把规模做得更大，并且是在更短的时间内做得更大，岂有不缺钱的道理。所以对现金的需求必然超过了经营活动产生现金流的供给，那就需要合作。或许会存在运营现金流足够好到能支撑企业规模扩张的天赐模式（比如：当年的团购，空手套白狼先收钱），能撑起现金流入到现金支出的正循环，但是足够好的模式就会吸引足够多的竞争对手将这个正循环颠覆，团购后面发生的事情大家都看见了。
而如果故事小而美（比如泛滥于各色文青的经典理想，开一个最有特色的咖啡单店；比如简简单单得开个打印社赚点钱糊口），就安安静静地做个美男子吧，不用去倒腾合作的琐事。特别是企业还赚钱的情况下，有足够的时间和自有资源去完善和扩张。
战术
战术涵盖多个层面：资源替代渠道、创始人诉求、管理诉求等等。
资源替代渠道。如果公司能够找到不涉及创始人团队生命安全的其他资源渠道（比如：债权），而且资源渠道还比较稳定可扩张，就不要合作，因为牺牲股权去换钱是最昂贵的。上述条件听起来容易，然并卵，有个好朋友早年间创业，因为对创投市场的不了解，拒了IDG的合作，接受了一个当大老板的师兄的借款，各方面条件都很优惠，承诺未来靠该师兄运作资源借壳上市才把借款兑换成股份，只是师兄按月提供公司所需运营资源。在这种安排下，这个朋友安心创业不用理睬财务和合作等杂事，产品和公司一度都发展很快，团队扩张到100人。不过后来这个师兄惹了官司而自身难保提供资源，这个朋友的公司一下子断粮就立即崩盘了。这里面比较典型的案例是那些靠项目自带债权合作属性的公司，比如：房地产、基础设施建设等等，依靠项目做债权合作就大为简单，而且流动性也可接受。
创始人诉求。主要是创始人的风格有关，比如：更注重面子还是里子，更注重模式还是产品，更注重公司做多大还是自己的控制权等等，注重前者的更需要跑出来合作。这里面一直有一个有意思的现象，创投圈有时候会把创业公司分为北方系和南方系两大派别。北方系的公司以帝都为根据地，因为对接全球顶级的资源、技术和各类资源，创业者言必谈改变世界和风口模式，所以不管做啥哪怕是卖煎饼从一开始都要合作。而南方系的公司以深圳为根据地，南方人特有的务实以及产品专注力，加上对创业的理解更偏生意（对股权控制力比较看重），所以许多南方公司即使做得很大了也不愿意出来作秀找钱，这里最典型的例子是顺丰以及大疆。
管理诉求。公司在不断的阶段会有不同的管理挑战，激励和鞭策团队是始终会遇到而且方式方法需要不断升级对待的一种。合作可以作为一种管理手段来达到这些管理目的，比如：合作上市能够为员工及高管团队的利益提供量化指标以及流动性。同时合作也会引入以赚钱为最大目的的合作人，除了个别红顶合作人能引入非市场化的资源以外，合作人会对公司的治理以及目标设定和达成提出更苛刻更理性的需求，从而会对管理团队及整个公司带来更大的激励和鞭策。
