你的创业处于第几阶段？
阶段一：从无到有，核心是解决生存问题。
任何一个初创企业的第一个坎就是如何度过生存期。初入大海，这里面暗礁密布，稍有不慎，即刻倾覆。有一句话这么说的：“职业经理人可以有很多缺点，但只要有一个优点就可以很成功；一个老板可以有很多优点，但只要有一个缺点那么企业就很容易倒闭。”中国90%的初创企业撑不过3年，去百度里查一下“中国企业的平均寿命”，这个答案出现2.5年和3.9年这两个数字比较多，这个阶段应该是野蛮生长阶段，其实不大需要规则，也不需要战略和规划，有多少初创企业就是失败在瞎折腾上，这个阶段只要努力就可以活下去，因为所有业务都是新的，所有的业务都是没有做过的，别人对你的期待也是正常状态的，勤能补拙是这个阶段的关键词。
此时“超人”是必需品，制度等都不是必需品。公司一定是销售导向，业绩为王。团队应该是全员销售，老板就是万金油，可能有一个核心的人就可以撑起整个公司的业绩，有许多咨询公司可能就是这样的方式。当然，公司也有可能为了某个人而去改变规则，毕竟这是一个丛林法则起作用的地方，公司还远没有到定义规则的地步。
倒闭的原因有很多种，也很难总结共性和规律，要不就不会有那么多的倒闭，但是基本上和这几个要素有关：创始人、现金流、对的人和对的事、缺客户等。此时其实也没有什么经验可以传授，创业精神是此时的必需品，找到核心的人，把业务稳定下来是关键。
完成这个阶段的标志是公司的自由现金流可以支撑未来12个月无收入的发展。
阶段二：从小到大，核心是解决可复制的问题。
这个时候需要考虑产品、模式、团队等问题了，需要有制度来规范发展，需要对价值评估和价值分配有自己的思考，一切以打造可复制为核心，可以是能力的复制，也可以是产品和服务的复制，更可以是模式复制。
可复制的重点是要减少对老板或者单一人员的依赖，如果从销售到服务，从产品到交付，不能解决可复制的问题，这样的公司都是做不大的。一些Boutique的公司里，明星老板走个人IP路线的公司都是很难做大的。当然未必大就是好，小而美的公司其实也是社会需要的，也非常符合很多创业者的梦想，只是对于一个希望做一番大的事业的人而言，要解决如何从小到大的问题，本质上不是每一个公司都可以做大的，这点和基因是有关系的，明星老板因为不能复制自己，导致公司停留在一个小而美的水平上。
做大的时候最大的风险在于团队的打造，要依赖制度来管理团队，可复制的本质是标准化，而制度是刚性的，符合标准化的需要。在从小到大的过程中要有忍耐力，耐得住寂寞的人才是伟人，要投入产品的研发，要打磨产品，要敢于授权。团队是关键，至少要有好几个志同道合的人一起做事情，要有稳定的核心队伍。公司此时是制度和流程驱动，要减少对人的依赖，打造强大的中台是关键。要有拿得出手的产品，能够复制的，产品完成这个阶段的标志是公司的营收规模进入到行业前列。
阶段三：从大到强，核心是解决竞争力问题。
这也可以称为战略控制点的问题。没有核心竞争力的公司是可以做到很大的，但是无法做到强。强大的标志是人效指标高于同行水平，速度或者规模大于行业平均水平，品牌带来的溢价或者降低获客成本，从而降低运营成本，进一步提升服务客户的能力和水平以及质量，获得超过同行的盈利水平，这才是强大的标志。当然获得高于同行的盈利水平可以是通过成本领先战略，或者是差异化战略，抑或是聚焦战略，不管哪一个你得有一个符合你的资源禀赋的战略。
这个时候品牌会起到重要的作用，做强的企业无一例外都有自己的品牌，什么产品已经不是第一位的了。品牌、团队、领导力等无形竞争力是关键，能被复制和学会的都不会导致一个公司变得更强大。因为有了品牌从而可以降低对产品的依赖，又或者可以开展周边产品，丰富产品线，低成本的推出新产品线。
核心竞争力可以来源于很多方面，此时团队依然是核心制约因素，要允许有不同声音的存在，有人不愿意做奋斗者，有人就是为了眼前利益着想，也要允许有人不愿意为了长期而放弃短期，这样的人还是要用的，但是不要让TA成为干部，要在核心能力上投入资源。
到了这个阶段，要从团队上升到组织能力的打造，包括干部队伍，以及在干部队伍中的灵魂塑造，强大的公司一定是有一支战无不胜，攻无不克的干部队伍，特别是干部队伍思想的纯洁性和统一性。此时清除队伍中的杂音是关键，要有壮士断腕的魄力，思想不统一的队伍是很难做到很强的战斗力。
完成这个阶段的标志是除了营收以外，利润规模做到了行业的第一梯队，尤其是利润率一般要做到前三名。
阶段四：从强到久，核心是打造企业文化问题。
哪怕是世界500强他们的平均寿命也不过是40年，中国的集团企业平均寿命在7-8年[1]，由于时代变化太快，没有什么产品和服务可以引领潮流100年，但是所有的百年老店都有一个共同的特征，那就是有极其明显且激动人心的企业文化。
任正非说过，任何资源都会枯竭，唯有文化才可以生生不息。卓越企业最终的对手不是别人，而是自己，能否克服自身的弱点，才是能否在市场中生存的关键。此时真正解决问题的不是具体的产品和服务，而是文化的力量，有革故鼎新的勇气，有自我扬弃的能力，有自我批判的魄力，这些才是帮助一家企业做到基业长青的关键。
创始人的胸襟和格局，赋能和传承，这些问题的解决很大程度上决定了一家优秀企业能走多远。而创始人要进化为企业家，要有自己思想和文化价值观来引领公司走向长远的未来。
知名大学是个典型事例，名校中不缺少大师级人物，但再伟大的大师，放在历史长河来看也一定是匆匆过客，唯一不变的传承是其文化基因和深邃思想，因为有独特的文化，让这些名校走到了今天。此时的团队评价标准，文化价值观起到了决定性的作用，甚至为了长远利益，要放弃短期利益，不会因为某个人而在文化价值观上有所妥协。 完成这个阶段的标志只有一个，就是活得够久，所以时间是唯一的裁判。
一个优秀的企业家最需要的在不同阶段扮演不同角色，创业型的企业家可能在前面两个阶段做得很好，但是未必能走好后面两个阶段。所以唯有不断地自我觉察、唯有不断地学习成长、唯有不断地自我批判，才有可能无限接近终点。
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