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不同发展阶段的企业,应当采用不同的管理模式

2021年09月26日16:32
信息来源:网络

随着企业的扩大人员的递增,管理上的难度也在不断地增加,如果还要按照初创企业的管理模式,那么一定会出现各种各样的问题,所以在企业的不同阶段,一定要采取不同的管理模式。

创业公司管理模式的三个阶段:

管理的第一阶段,起步期,一把手必须亲力亲为。

起步期,员工人数比较少,产品和销售都还没有定型,凡事一把手必须亲力亲为,不能假手于人。这时候,一把手既是董事长,又兼总裁、首席产品经理、财务部经理、生产部经理、前台等等。这个阶段,一把手自己不清楚怎么做的事情别人不可能会做。

管理的第二个阶段,成长期,一把手必须身先士卒。

当公司规模发展到四五十人,必须有一些分工了,这时候一把手就不可能凡事都亲力亲为了,管理模式必须调整为亲自主持最重要的事情。什么事最重要,什么是最困难,什么就是一把手的“战场”。

产品没有做出来,一把手就应该关注产品;有了产品,还没有到规模销售的方法,一把手就应该关注销售;销售规模扩大,交付出现问题,一把手就应该亲自关注交付……如此类推,把别人能够做好的事情让给别人去做,自己专注别人做不好的事情。

管理的第三个阶段,成熟期,一把手要学会保驾护航。

公司达到一定规模的时候,一把手一定要向后退。组建好领导班子,大家分工负责,一把手负责保驾护航。

不同发展阶段的企业,应当采用不同的管理模式

所谓保驾护航,即专注于三件事:

一是控方向,方向必须由一把手定。管理上最容易犯的错误就是放任低级别人员决策方向。对方向的把握能力,很多时候不是态度问题也不是能力问题,而是眼界、格局、信息以及对终极目标的理解等问题,这些都是职务行为,只有在领导位置上的人才有相应的能力。如果一把手在控方向方面偷懒一分,未来所付出的代价将是九分十分。

管理者知道怎么做的事,再大也不是事儿;管理者不清楚怎么做的事儿,再小也要关注。管理上,防区不能有死角。防区之内,所有事物,管理者应该了如指掌,而且应该把注意力放在没有形成规范的事情上。

二是抓协调,协调是上级天然的职责,有些事情注定下级不可能自己协调好,上级一定要帮助协调,包括协调内部和外部的资源。

三是预备队,管理者的核心工作之一就是让每一个对自己汇报的人都是胜任的人。如果不胜任,就要指导和培训,如果还不行,就更换,如果更换不到合适的,就自己亲自上。

虽然各个企业情况千差万别,但是毫无疑问,不同阶段企业的管理模式应该不同。

小公司用大公司的方式去管理,是一种病态:

大公司和小公司的管理差别也很大,有些原则甚至是截然相反的。简单说,初创企业不需要管理,而是以业务为核心。但大企业必须以管理为核心,通过文化管人,通过管人来管事。

小公司的管理者应该把注意力放在业务上,亲自抓业务。创业期的小公司,管理的核心是重业务轻管理。小公司只有业务突破了才能生存下来,才知道力量向哪个方向使。

大公司的管理者必须从具体业务和事务之中抽身出来,把时间放在人和战略上,让每个直接下属都由称职的人担任,通过解决人来解决事。大公司管理的核心是通过管人来管事,管理者必须从根本上克制住亲自出手的冲动,把注意力放到用人上,必须从分管的人是否胜任的角度来看待和处理各项事务。

创业期最忌讳小公司大做,一定要大公司小做,你尽可以把自己想象成一个大公司,也可以追求做一个大公司,但是你一定要按照一个小公司去做。

之所以特别提出这一点那是因为很多公司都呈现出这样的病态。

在中国,各个地方都存在着众多的小微企业,老板兢兢业业,刻苦奋斗,稍微有了点名气,积累了一部分资金,产品在市场上有了微微的影响力,不想做强做大的老板都不是好老板,这个观点没有一个企业家不认同,没有一个培训大师不认可,如何将一家小微企业逐渐做强、做大,很多企业老板开始想法改变自己,想法虽好,但并不是盲从,频繁听众多培训大师的课程如“高效执行力,企业强大的法宝”、“成功领导魅力学”等等。

我们不是摈弃这些,而是不建议千篇一律照搬大企业的管理模式。小公司虽小,但是“麻雀虽小,五脏俱全”,各种组织架构全有。小企业就是小企业,不能按大企业的方式来发展,要循序渐进,不能拔苗助长,急于求成,见风就想猛长高。

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企业管理 企业战略 企业发展 
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