创业合伙人为何会不欢而散？
对于初创公司而言，团队的因素至关重要。
王兴说：“创业本来是件蛮不容易的事情，最好的团队肯定是能合而不同，就是大家的技能、一些观点不会完全一致，要不然就完全重复了。但是能够和谐的为一个目标而努力。老祖宗说的君子合而不同，小人同而不合。”
团队目标一致，还需要权力和利益分配合理。
团队组建上有一个“415”原则，创业团队的最初的人，最好不要超过四个。因为超过四个后一定会形成帮派。
“1”是指必须 1 股独大，一个人说了算。平均分布话语权，公司就像一个汽车的四个引擎，分别朝不同的方向走，车还能走动吗？
这个“大”一定是超过 50%，其余人不超过 50%。“5”代表的是凝聚力，团队彼此之间谁都离不开谁，离开了以后，自己的价值都会被削弱。
根据哈佛商学院的教授们跟踪数千例美国创业团队而分析提炼出来的结论看，35%创业失败的原因是团队破裂。
所以，处理好团队中的人，设计合理的股权架构，是企业在初创期面临的最重要的问题之一，也是保证企业能在后期健康运营的一大根本。
不谈股权，合伙创业就是空谈，因为股权的主要权能就是对公司的经营管理权和分红权，而对权力和利益的不懈追求及其矛盾冲突，是人性的本能使然。
失败的股权设计会引发或激化合伙人之间矛盾，或是让合作人避而远之，导致公司的僵局出现，甚至，创始人的尴尬出局。
雷军说：不管是选择合伙人，还是股权分配，这是每一个创业公司绕不过去的难题。
解决好了就可以造就一支具有超强战斗力的团队，即使创业失败也有东山再起的可能；解决不好往往就一地鸡毛，创业项目也会夭折或发展受阻。
一个真格学院学员的案例就在眼前。
连续创业者学员张鸣（化名）深刻反思自己的创业历程后说：我创业的失败在于创始团队间交互和股权设计的失败，我在处理和一个合伙人关系上出现了问题。
当时团队缺一个技术合伙人，为此，我不惜九牛二虎之力通过朋友的介绍，挖来了一个有 BAT 背景的高管来当合伙人，并且承诺给他 20%的股份，不过由我代持。
然而，工作了一段时间后，我发现他做出的产品达不到我的要求，我们的观点经常相左，深层次的交流也不充足，这导致了我们之间产生了很多误会与矛盾。
同时，口头承诺股权的方式又埋下一颗很大的雷。
伴随着更多的不满与争执，我的建议他根本听不进去，再加上他三番五次让我去工商上变更股权，言辞极其激烈，这让我感觉他不信任我了。
这时，其他的合伙人也开始质疑我当初的决定，我甚至觉得给予给他 20%的股权对公司将来的发展会有更多不利的影响，于是，我用冷处理的方式对待他。
他见我态度迟迟没有转变，也可能觉得我言而无信，心里的火一下窜了出来，带着手底下的人闹分裂。
他的行为让我彻底怒了，虽然如此，我还是决定给他一次机会，和他谈了一下，表示如果他能做出达到我要求的产品，我可以把 10%的股权转让给他。
谁知他觉得这是对他的不尊重，不愿接受这个条件，一意孤行的要闹到底。
我怕如此下去，产品开发会滞后，最坏的情况是公司走上绝路。
于是，我索性从他手里收权，直接停掉他负责的业务。他觉得这无异于对他釜底抽薪，而且他觉得自己已经付出这么多，应该得到之前承诺的股份。
面对我的“无理”要求，他奋力反扑，甚至扬言要鱼死网破。
之后，眼瞅着事情越闹越大，我迫于无奈，把这事告诉了合作人，请他调节此事。
面对合作人的劝说，以及我扬言要把他的能力不行的情况传出去，他终于有所动摇。
我抓住机会，承诺给予他一定的现金补偿，他才选择了离开。
虽然这事得到了处理，但我不仅耽误了产品的开发，还烧掉了很多不该烧的钱，团队的士气也变得低迷，公司的情况江河日下，最后以倒闭收场。
追根究底，这次创业失败是我太轻视合伙人的选择，忽视股权的合理分配，而这背后，都是一次次人性的拷问。
其实，创业这条路就是与不同的人打好交道的一场游戏，包括合作人，合伙人，雇员以及客户。
而越早越准确的了解这场游戏的规则会帮助每个创业者提高创业成功的机率，并且避免以后留下难以填补的大坑。
关于“创业合伙人为何会不欢而散？”的全部介绍就到这里了，对于创业者而言，合伙人的选择是需要谨慎选择的，如果实在避免不了，那么，就需要做一些积极的事情去应对。
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