余承东：在华为的25年

余承东，华为消费者业务CEO、华为技术有限公司高级副总裁、董事会成员、常务董事。从1993年加入华为，余承东与华为已有25年的交集，他曾经担任过华为3G产品总监、无线产品行销副总裁、无线产品线总裁、欧洲片区总裁、战略与Marketing体系总裁等等。

没有什么比最高管理层的人事更迭，更能表明一家公司的焦虑与渴望改变的迫切。

2018年2月4日，一条午时发出的消息开始刷屏，称“华为终端董事长余承东将会在今年3月卸任，去向是接管华为的云服务部门”。然而正当此消息扩散中时，下午两点，有华为相关人士跳出来，称该消息非属实。当天晚上，余承东在微博中辟谣，“服务消费者还未拼尽全身力气，岂敢先溜？”——但是，这已经是自他上任以来，从坊间传出的第n个版本的转岗流言了。

所有人都看到了余承东，但只有少数人看到任正非。

事实上，最终有能力决定余承东去向的人，正是这位华为的终极掌舵人，任正非。

外人表面看，余承东的离任或继任，是华为为激发高管危机感而设立的例行轮岗，但实际上，它反映了，任本人对手机终端业务肯定与不满交杂缠绕的微妙情绪，以及他想要推进其奋勇前行的决心。

2017年，对华为手机来说，是骚动、不安、激情与攻伐的一年，伴随出货量的大幅提升，关于华为的讨论也热火朝天的出现。尽管2017年华为智能手机出货量稳居全球第三，中国第一，却也却接连经历了P10闪存风暴，CES上进入美国市场的遇阻事件，这使得华为在国际市场上大幅收缩战线。接下来，它的举措欲指何方，对于能否扳动此局至关重要。

因此，无论消息的真伪，这股山雨欲来的信息，都透露出充满焦虑的华为手机，正处在从销量到盈利的战略目标转向之中。

在小米模式被业内广泛复制的行业背景下，尽管华为手机的用户体验和销量问题能够被解决，却很难实现苹果、三星那样的利润率。从本质上，换帅疑云背后所指向的核心逻辑是：华为需要在战略上，在新方向进行矫正。而此时，余承东的心气和能力是否还能将华为手机扶起？或者说，在职六年之后，他能否继续进化，他还会是一个合格的领导者吗？

余承东，华为终端掌门人，49岁。1993年加入华为，在华为履职25年之久，在中国的手机圈，拥有不错的人脉和江湖地位，是掌握华为排名第二位业务的一员猛将，而他与华为的掌舵人任正非的关系，一度被外界称为，一帅一将的完美配合。

回顾余承东的履历，他身上最有价值的部分，不是他在技术方面的能力，而在于这是一位在一家充满技术基因的公司内，善于推行互联网战略，以及能把产品营销迅速推向品牌化的强人选。

这名没有娱乐，以工作度周末的工作狂，在大多数时间，承担着华为内部改革者的形象。在华为的内部改革迷失方向时，其它人都退缩了，只有他敢于把已经支好的牌局掀翻。当同僚们都忌惮着内部关系而裹足不前时，只有他不管不顾，被员工们称之为“疯子”“强势”和“暴君”。

在这场前仆后继的残酷战争中，他始终像个打不死的战士，无所畏惧。他的同事说，余承东手一挥，一群兄弟就会跟着他上战场。在江湖上，他最有名的三句话分别是，“小米从来都不是华为竞争对手”，“华为要赶超苹果”和“我个子不高，是玩儿命的那种，打得满脸是血也要继续打”。

某种角度来说，玩命战斗勇于挑战的余承东，代表着任正非的业绩敢死队。

2012年，当余承东从无线部门被任正非调去做手机终端时，正处于内外失守，毫无根基的状态。那一年，他内外受困，职业道路险些夭折。而2018年，尽管华为手机的销售额已经得到大幅度提升，但余承东依旧面临着将华为手机的业绩与利润共同提升的挑战。这意味着，在任正非的眼里，余承东还需继续证明自己。

事实上，他的危机从未完全解除，而他在未来几年所承受的重压，与六年前无本质区别。

入局波折

时间回到15年前。

2003年，华为成立手机事业部。对于这样一家电信通讯设备生产商来说，从它决定涉入手机领域的那一刻起，就相当进入到一个陌生的战场，因此不得不把注意力暂时先放到为运营商做定制机。

在非智能机时代，华为积累了大量低端贴牌手机的研发经验，但在任正非心中，做中高端机，才能最终在移动智能终端展开布局。2003年初，华为的D208功能机问世，模具费用26.8万元，据传任正非看到样机之后，发现远不是他想要的高端机器，怒而摔之。随后，他在2009年，考虑过将手机终端业务整体出售，但还是在2011年，决定把无线功臣余承东调来主管手机。——至此，余的入局，将成为华为手机事业的拐点。

余承东之前出身于无线事业部，那是一个被华为内部视为“嫡系部队”才能呆的地方。一位华为内部人士表示，在一家充满技术基因的公司中，余承东的到来肯定不是来提升技术的。“这种级别的空降在历史上成功难度很大，因为下面的人未必会买帐。”

祸福相倚，尽管任给了余承东更大的底气去实现宏伟的计划，但英雄不是一两天就可以见分晓的。余承东上任后不久，便发起了一项对华为影响深远的决策，砍掉了华为的3000万部低端手机，这是华为放弃为运营商制作贴牌机，开始专心研制智能手机的开端。尽管这个策略后来被很多评论者称赞，称它解除了华为与运营商捆绑的风险，但在当时，这个新战略在转型始期就遭到了重挫。

由于运营商的抵制，2012年，华为终端的销量从2011年的1.5亿台，陡降到1.2亿台。余承东面临的压力到达顶点。而这一年正好是智能手机换机大潮的到来时刻，OPPO，VIVO，小米等新秀正蓬勃而起。

余承东是手机事业部的最高级别管理者。表面而言，华为手机端的问题被认为是供应链、技术、渠道等，但从深层次看，是其内在的基因缺乏所致，这极大考验着管理者的智慧。华为要做的事，是要把客户将从几百家运营商扩展到十亿消费者。

一直以来，to B或to C是一个二选一的选择，极少有公司能在二者之间切换自由。IBM专注于企业市场，砍掉了面向消费者的PC业务。三星能够给消费者带来巨大惊喜，却不能够感动讲求性价比的企业客户。

当时，余承东最需要的是，在某个可控的业务点快速突破、建立威信，同时这个业务点要具备一定的规模。2012年，他推出2999元价位的智能手机P1，包括后面推出3999元的D1，以冲击中高端。但都遇到了卖不动的惨烈现实。

“他做的那个Ascend品牌，连店员都不知道该怎么念。”一位华为的内部人士说。同时，华为内部也流传出一个版本，据说任正非在使用D1的过程中频繁遭遇死机，以致最后，他当众将这部手机摔在了余的脸上。

“哪有那么容易啊，以前做无线事业部的余承东，在一开始根本不懂这个领域。”上述人士称。

此外，在对市场和未来的趋势的判断上，余承东和其下属华为终端电商总裁徐昕泉，也产生了严重分歧。华为当时下决心做电商，徐昕泉坚持华为要去京东和天猫卖货，但余承东坚持自己经营，把流量留在华为自己手里。

一位华为的内部人士如此描述两个人的矛盾。“老徐很聪明，但个性固执，脾气暴躁，不太能听得见别人的意见，经常跟老余吵架，所以老余就一直想换他。”

最后，他总结道，“余承东要搞手机，必须要有自己的人。”

2011年，以华为被沃达丰、法国电信等世界级运营商剔除为契机，华为终端内部的元老，弄了一个”倒余运动“。望着会议室里，几个对自己恨的咬牙切齿的面孔，余在接受媒体采访时表示，“（干扰）不可避免。除非（华为终端）完全独立出去。”而这场“让余承东下课”的官司，闹到了任正非那里。最后，还是这位华为的创始人一锤定音，“不支持余承东的工作就是不支持我。”如今，他的表态被认为华为“以奋斗者为本”的用人标准的最好注脚。

2012年初，余承东对华为的终端体系进行了人事调整。中国区总裁调离，副总裁一名退休，一名调离，还调整了手机产品线总裁、家庭产品线总裁和首席营销官，同时将三星中国区品牌部老大杨柘，渠道专家赵科林、主管供应链的蓝通明、招至麾下。

从上面这几个人事调整就可以看出，余承东选择的都是经验丰富，并且擅长成本控制、营销与供应链管理的人才。这个举措被余承东解释为“借脑”。他的说法是，世道变了。

据《中国企业家》的记者秦珊报道，余承东为了扭转团队的基因，几乎夜夜与团队开会。他只要一抓住机会就充满激情地长篇大论，关键词是：意识，意识！在他看来，消费者意识，是终端团队，甚至是华为最缺少的东西。

他甚至先反对者一步，主动对任正非喊出了“华为手机三年之内成为世界领先手机终端产商”，”销售目标会一年翻三倍”等一系列让人吃惊的口号。——联想到华为手机起点之底，这被外界视为，余承东为了获得内部最高支持的兵行险招。

这样的冒险，让他的反对者都大吃一惊。余承东向来不惧给任正非立下军令状，他为人胆大、豪迈、凶悍、敢想、颠覆性强——或许，这也是任正非选中他的原因之一。而唯有这样的个性，才敢和一些典型的华为式旧习惯做斗争。

这相当于，一群绅士在屋子里中规中矩地玩桥牌，有个野蛮人，横冲进去把桌子一掀，说，重来，你们不能这么玩。

步步惊心

“我肯定是一个有缺点的人，不擅长和人打交道，性格东冲西撞，所以一不小心可能就树敌了。”2012年，在一次对外采访中，余承东嗓音嘶哑。

在华为内部，他被员工们称之为“余疯子”，因为他常常会在会议进行到一半时，对手下咆哮，“你们的脑子是不是进水了。不能把用户体验搞得非常复杂。”在相当长的时间内，华为终端的内部机制和流程都按照运营商定制来制定，所以当员工对消费者的理解有所欠缺时，余承东的暴躁往往会喷薄而出。

但更让他感到疲惫的是，他与主管们的交流。几乎每隔一阵，关于“余承东调岗”，“余承东被任正非敲打”的文章，都会隔三差五地在网络上流传。2012年，余承东的微博内容曾因为“出格”受到了公司一位高层领导的严肃批评（在余承东的微博上，不乏有评价运营商政策，评价竞争对手产品的犀利之语），被一位高层高管评价为“像凤姐一样哗众取宠”。接下来，在虎嗅2012推出的专题《今年，会是这些CEO在任的最后一年吗？》中，他名列榜首。

一位华为的内部工作人员评价，“这名人缘不好的CEO，其实是一尾搅和死水的鲇鱼。”尽管他全心全意地投入手机创造，但是上市的每款机型，都足以让他付出试错的成本。同时，公司内部的派系政治，各怀心思所导向的效率低下，使得他所做出的每一个决策，都要在集团内部反复博弈。

余承东的每一步都走的步步惊心。在中国手机界，尽管余承东和雷军、黄章、周鸿祎并称为手机极客，但余还是会比同行们还多了一层顾虑，虽然他在一线工作了35年，但在华为这样一个17万人的王国里面，他并不是那个永远都“说了算”的人。

余承东每年的工作目标与重要战略决策，均由任正非制定。尽管二人最终目标相同，但任将手机部门作为华为的一条产品线，从尽可能为集团创造利益的角度思考，而余承东则更看重创业基因与战略创新的改变，这导致，两人在实现过程的优先取舍不同。这其中，就包含了由余承东拍板，与周鸿祎合作拦截小米的合作，被任正非在关键时刻推翻的事例。

一位与任正非和余承东都相熟的合作人这样评价余和任的关系，“余很忠心，他听命于任，能打硬战，但更重要的是，他的性格和任正好互补。他用了三个“特别”来表达对余振东的好感——“特别能干，特别能说，特别有魄力。”

而这种魄力不仅仅只是”听话“和”忠诚“的层面。它表现在，余承东对华为手机的战略有着自己的判断。前荣耀总裁刘江峰称，余承东和任正非在发展战略略上并非没有分歧。而余承东的做事风格是，不管上面领导怎么看，只对事情做成负责。

举例来说，因为经验不足，华为一度始终在运营商、传统线下渠道和电商渠道之间犹豫不决。2013年，小米的量起来很快，当时任正非就指导余承东，华为不做线下，只做电商。他当时的想法是，线上买1万台是一个台阶，卖2万台打个折。卖10万台再打个折。

“任总想的太简单了。”前荣耀总裁刘江峰称，如果只在线上卖，全国几十万个小店主直接到网站上订货，那不把华为干死了。于是，余承东和刘江峰就干脆阴奉阳违。

“当然，这要感激任正非的充分放权。他（任正非）发表的意见，下面会听，但不一定会完全采纳。”在刘江峰眼里，荣耀的胜利的根本原因，是余承东本人很清楚要把华为手机做成什么样的。因此他不会在不同的战略、定位和方针之间摇摆，更不会因为新战略牵扯过多，怨言较大，未及见效就草率地回归到了老路上。——“而这是管理者，最重要的智慧。“

P1技术负责人李小龙则总结，余承东的一切变革，都在指向华为在功能机时代漠视用户体验的问题。包括他逼着对智能机相关经验为零的技术团队，去对标三星的GALAXY团队，包括他总是对手机背后印的小字，LOGO的位置高一点还是低一点类似的细节严防死守。这让一直习惯于B2B管理模式的华为团队苦不堪言。

“这个工作狂，特别喜欢在晚上九、十点之后给研发团队负责人打电话。”在李小龙的回忆里，余承东的电话会从公司启动车子开始，一直到车子停到家里车库。到最后，他连余的发动机的声音都能辨认出来。

在华为内部，因为贴牌和定制机的时代，华为手机在集团的战略高度并没有纳入到最高的视野。而P1的失败，和做电商的这条路被存疑，让余承东想起，华为是否该单独做个品牌与小米竞争。

但在高度竞争的绩效文化氛围里，有风险的创新并不太可能会被华为高层认可。2013年5月是这件事讨论最为激烈的时候，后来，华为高层摆出了一个事实让所有人都闭了嘴，“华为品牌都还没有站稳，再做一个新的不是找死吗？”

好在转机终于在一个月之后出现了。2013年6月，华为在伦敦发布了P6，这是一款定位于具有一定购买力中高端人群的手机，外型时尚，主打技术创新，销量一举超过400万台，这意味着，华为手机第一次开始赚钱了。它也标志着余承东“以消费者为中心”的内部改革，第一次突破了华为B2B级别的管控体系。自此一役，华为高层才开始对华为品牌手机产生信心，也很快同意了将原有的产品系列荣耀独立成为一个品牌。随后，华为的P8、荣耀7、和Mate7等精品机型相继完成。

至此，余承东吹过的5个牛逼中，有4个已完成。

回头来看，P6和Mate7等机型的成功，看起来好像都是无数偶然事件汇集到一块的结果，但其实这背后有清晰的必然性路径。“华为的风格一直不是很好大喜功，急功近利那种，规矩很多，所以华为一点不给拍马屁，投机者以机会，可以说，一点可以钻的缝没有。”一位华为的经销商说。

他认为，华为本身的强KPI考核体系其实会打压部门的创新意识，但好在有余承东这样“自作主张”的人，愿意为高昂的试错成本负责任。而这和余承东一直追求的极致产品有关，和产品研发定位有关，和市场总体操作有关。当然，所有的执行，最后都需要余承东克服外部压力，主动解决。

“余承东曾经当过华为无线产品线的老大。”一位华为的内部工作人员称，无线产品线一直以来是华为最核心最赚钱的产品线。能当无线产品线老大，说明余承东是一个很有能力，很能承担责任的人。而更难得是，自从他调到手机终端之后，又同样能把这条产品线做到百亿规模。

“一个能把两个产品线都做到百亿规模的牛人，周旋能力与变化能力由此可见。”

余大嘴的“自我反省”

根据华为2017年年报，华为消费者业务2017年销售收入预计在2360亿人民币左右，相比较2016年增长大约30%。其中，Mate 9、P 10系列全球发货量分别突破1000万台。华为平板业务销量同比增长40%，进入全球TOP 3，获得多个国家市场份额第一。

可以看到，华为延续了此前的成长势头，在移动终端领域大动作频频，同时余承东所带领的团队，与之前主要以技术起家的团队，在面对消费者时的营销经验上，也有明显不同。

从消费者来看，余承东的“敢言“与“大嘴”也带给了他们不一样的感觉。

华为向来具有低调的企业基因。任正非自1987年创办华为至今，极少接受媒体的正面采访，也从不参加相关评选、颁奖活动和企业家峰会，甚至连有利于华为品牌形象宣传的活动大多也会拒绝。

一位公关人士认为，这种习惯却在千禧一代难以行得通。在关注经济的时代，过度低调可能是个致命的缺陷。“2010年的互联网小弟360在舆论上力压巨头腾讯已是众所周知。同样是做手机，南方的黄章与北方的雷军在宣传上完全不是一个段位，与罗永浩更加不可同日而语。”

显然在解决“品牌之痛”，“宣传之痛”和“直触消费者”方面，初创期的华为手机，无论在品牌溢价、宣传思维上，毫无明显优势。余承东必须主动出击。

对于最让高层诟病的深夜里发微博的习惯，他这样解释，“我对出名这方面没有兴趣。工作了一整天，睡觉前夜里1点多了我还在发微博，为什么要这样做？我想把华为最真实亲切的一面展现给消费者，我把这个宣传当作兼职，想改变大家的习惯。”

外界对余承东的“大嘴”风格，褒贬不一。余承东在微博上的“大炮”形象确实为华为作为消费品品牌加分，但是五年下来，他也终逃不开“言多必失”的魔咒，而这些口舌之祸的根源，在于余承东对华为终端产品细节不甚了了，或者说，对国内业界的发展不甚了了。

举例来说：2012年8月时，余承东在微博上称华为是国内唯一在用全贴合技术的厂商，随即遭到金立副总裁卢伟冰的反驳，“随便问几个LCD或者TP厂家，就知道这是国内厂家都在普遍采用的一个技术”。同年7月，余在接受媒体采访时说，华为手机有国产手机都没有的“双MIC降噪”。——但事实上，魅族与OPPO早都在华为手机之前采用了这功能。

而他最近的一次失误是，对P10闪存门事件的失误应对。2017年4月27日晚间，余承东发布微博称，闪存门的原因是“供应链闪存的严重缺货和友商的大肆抹黑”，被网友认为是在“甩锅”。而在他的微博上，诸如评价运营商政策，评价竞争对手产品的犀利之语，也是比比皆是。这与华为长年积淀下来的稳健、慎言的内部文化相冲。

“余承东太不圆滑，太特立独行了”，一位接近华为的人士称，有一次，余承东曾在微博上写过，“我们一些主管很不开放，水平很低却很自负。”这招致了其他部门与同侪的不满与非议。相比其他企业家，余承东更像是一个营销男，市场男，相对而言，他没有老练油滑的人际理解力和沟通力。而在一家并非由市场机制决定一切的公司内，有能力，却不擅长经营人际关系，这终将成为他最大的弱项。

而这些，恰恰是任正非所能弥补的。

迄今为止，任正非一直都是余承东在华为最大的保护者，余不止一次在公开场合对任正非表示过感激，称，如果没有任正非居中调停，没有他的宽容，他将很难度过信任危机。“任总给我挡过很多箭，否则我没有今天的机会。”

但任正非的支持并不意味着他一定会留给他比别人更多的试错空间，尽管在公开场合，任正非一直器重余承东，但在过去五年，他每年都要完成任正非给的任务，完不成的后果就是“下课”。

从这几年的销售数据也可以看出余承东的紧迫感。从2012年到2017年，华为手机的销售收入分别从初始的75亿、93亿到近来年的1291亿，1780亿人民币。

在余承东看来，这些数字增长的背后也是手机终端话语权的增强。

“余承东就像是一辆年复高速行驶的汽车。在成绩没有起色时，余需要争取高层的支持，忍受公司内部的质疑，平衡错综复杂的相关方，接受外界对其张扬性格的曲解。而只有把这些事情都搞定之后，他才能沿着自己心中的路向前奔跑。”《中国企业家》的记者秦珊称。

目前，任正非可以在余承东职业生涯中，继续给予他修正与支持，但任正非的年龄已经是73岁了。一位华为的内部人士则表示出担忧，”换将疑云从侧面证明，余承东在华为内部的位置不稳。”这意味着，未来，谁能在余承东将来的职业生涯中，继续给予他以支持，将会成为一个无法回答的不稳定因素。

解读这一问题需要制度的保障。

华为自任正非1987年创立至今已有31年，其年销售额达5200亿，相当于5个格力、2个联想、5个中兴、从这个角度讲，华为无疑是一家成功的创业公司，任正非是一位伟大的CEO。但巨大成绩的背后也慢慢积累了很多问题，事实上，自2014年后，任正非基本不再针对华为接班人作出回应。对华为人事任命这一终极决定的悬而不决，将直接影响到华为各部门，尤其是手机部门的最终发展。

而这些，恰恰是余承东在过去的职业生涯中有颇多思考和总结的。他认为，华为手机的主要问题是管理问题，所谓文化、观念都只是管理的工具。

对于如何在一家大公司中创新和改革，余承东有自己的方法论——他认为大公司的转型是漫长的，同时，转型最关键的是观念。“华为的思想、思路、习惯都需要改变，改变是最难的，尤其已经形成长期习惯了以后。但这个转变一旦完成了以后，华为的爆发力将会非常强。我现在干的事情就是帮助华为转变思维，转变习惯。”

“对于华为手机的未来，应该重塑自己的观念，从系统设备，转向终端设备，来适应互联网公司的思维跟本事，而不仅仅是找到一个拯救自己的大兵瑞恩。”一位合作人这样评价。

余承东的经历，浓缩了像华为这样的一家传统硬件公司，是如何抓住了移动互联网的契机，进阶换血，完成互联网转型的故事。但在目标逐步进阶的激烈竞争时代，华为未来的希望不在于有多少个余承东或者余承东的继承者们，而在任正非是否为已华为建立起一支勇于内部创新的强大团队，并能将接力棒传承给他们。——而这是对传统的中国商业模式的一种突破。

显然，带领一家公司走出摸索的漆黑，甚至最终走向伟大。单靠一位明星企业家或是职业经理人是无法完成这个使命的。从这个角度来看，不知道华为是否已经为下一个10年提前做好准备。

当然，华为能够今天的成就，是万千华为人和广大消费者互相信任的结果。

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