京东合作人「常斌」：新一代零售业的变革
26岁合作京东，33岁成为京东合作背后的操盘手，常斌先生见证了京东过去10年的迅猛成长。
常斌先生认为，每一次消费时代是利用技术进行推动的；每一次的革命，想要存活成为赢家，一定是在成本效率，还有用户体验上做出巨大突破。所以无论零售业态怎么改革，最终衡量的标准依然是成本、效率和用户体验。在过去十年电商有非常大的发展，是因为线上生意是做乘法，相对比线下生意是做加法。
合作京东，或高额回报
我自己很幸运，2006年入行就在今日资源做合作，第一个合作案例就是和徐总（徐新）参与了京东的合作。当时京东的交易额只有1亿元，到现在GMV接近1万亿，变成一个600亿美金的公司，这是过去十年发生的事情。
我们认为今年是中国新一代整个消费生态崛起的年份，接下去的十年会迎来零售新一代的变革。从今年开始，所有与消费有关的一下变成了风口，大佬们要么讲新零售、要么讲第四次消费革命，不管是什么，总之大家都想说一件事情，就是这次又是一个革命。
形成零售的变革的原因
上世纪90年代开始，电子商务开始普及。由于不受物理空间限制，商品的选择范围急剧扩大，使消费者拥有更多选择。电商颠覆了传统多级分销体系，降低了分销成本，使商品价格进一步下降。
可以看到，从百货商店、连锁商店、超级市场，再到电子商务，零售历史的发展无疑不是技术的驱动，比如沃尔玛，率先引入了信息连接方式，率先建立了中央仓储和中央供应链物流，所以就能够实现沃尔玛的高速发展。
在沃尔玛的时代，之前有一个零售霸主叫Kmart，当时是沃尔玛的40倍。但是在短短的4年之内，当沃尔玛掌握了信息技术以后就已经超过了Kmart。而到了一个新的时代，我们看到亚马逊对沃尔玛的超越，是因为亚马逊提供了无线货架，互联网的技术给了亚马逊一个更好的连接用户的机会。
然后也是供应链的升级，从之前最早的是商品为王，当整个稀缺的时候，你能做出什么商品，你就是最牛的零售商。到后来，渠道变得有非常强大的影响力。
大家觉得今天沃尔玛、宝洁很厉害，其实沃尔玛和宝洁是相生相伴的，它们俩其实是一个故事，你有好的渠道、产品，最后就互相成就一代霸王。
但到了亚马逊时代，从原来的「货、场、人」这样的形态，真的变成了「人、货、场」。所以，我们说才第一次出现了像亚马逊这样的「以消费者为中心」的格局。基础设施和供应链整个变化和升级，才能形成零售的变革。
衡量所有变革最终极的标准有是什么
在京东有一个是我们特别笃信的，无论业态怎么演变和往前发展，有一个标准是不变的，因为在零售里的成本、效率和用户体验是衡量所有变革最终极的标准。
你可以看一下，之前每一轮的变革，在沃尔玛出现之前，百货业的毛利一直在40%-50%以上，沃尔玛成功的把这个推进到了20%，这意味着效率的大幅提升和成本的大幅下降。而电商对线下又是一次进一步的成本下降和效率提升，我可以举一个例子。
比如说京东，京东目前做到的费用率是10%出头，这个是在全球所有的零售商放在一起依然还能排到非常靠前，基本是最低的水平，而且从周转率上，我们从效率的角度，传统的零售商大致需要60天、90天甚至100多天去周转，而京东在这么大体量里，存货的周转率大致在40-50天的水平。
每一次的革命，想成为最后的赢家，一定是在成本效率，还有用户体验上得到巨大的突破。京东在700个城市做到了当日达和次日达，这是一个新的全球性标志。
无人问津的电商创业
过去十年是电商的十年。阿里、京东这样的生态和一些垂直零售商大量的崛起，是一个线上对线下的替代。
在1997年的时候，只是有美国亚马逊，2007年的中国各种基础设施都非常缺，支付没有，物流也没有，平台也不是很好，供应链也不行。所以，当时京东、阿里等都能各展所长，做了一系列的基础设施，
建立起平台，建立起物流体系，建立起高效的支付体系、信用体系，所以才有了过去十年电商的发展。但是，又过了十年，到今天这个时点上，原来为这些电商所独有的能力正在不断的下降，电商原来拥有的飞机大炮一样的能力，正在被迅速地基础设施化和民主化，大家获取越来越容易。
就像「云」，使用它的成本已经越来越低，而且不再是几家大平台所独有的。今天所有的人都可以使用「云」，这个背景就会形成新一代零售革命的根本动力。我们说，电商的能力不稀奇了，但是我们同时看到前段时间京东和阿里相继公布了自己的财报，在这么大的体量上，两家平台分别增长了40%-50%，而其它的电商平台其实日子过得都不好。
你想想这个道理非常有意思，过去3-5年你和合作人说自己是做电商的，合作人会赶紧看看。然后你说是一个线下开店的，合作人就会说你这个生意太不性感了，我们是电商时代，对线下不感兴趣。
而现在正相反。我相信，今年创业者再和合作人说自己是电商，合作人会和你说，对不起，已经不看电商了。如果你给别人说在线下搞了一个店，而且是无人的，我估计有50个VC来找你。而且，把这个讲得越性感，说你的无人店有各种科技，来找你的人就更多。
新一代的零售和消费业态
电商的第二个十年已经不只是一个模式、销售渠道，更是一个基础设施。因为，今天像京东、阿里这样的平台正在把自己的交易平台、管理平台、支付平台、支付工具、营销工具、履约工具，大幅地开放出来，比如京东就把自己的物流、供应链开放出来，为曾经认为自己是竞争对手的人提供服务。
如果今天唯品会要用京东物流，可以用，就像今天线下零售商会用支付宝、微信支付。本质的动力是什么？原来线上、线下的竞争主要是商品差异化、争夺流量。但面向未来的时候，这个格局已经是像京东、阿里这样的平台向全社会提供类似水电煤一样的电商基础服务，大家在这个基础上做差异化竞争，来完成新一代的零售和消费业态的演进。
不管你讲新零售还是第四次消费革命，本质上就是原来做线下开店的人，用线上先进生产力来改造线下的基础设施，更本质上地把成本降下去，把效率提上来。
我们今天有很多互联网人觉得，线上没有流量了、线上的流量太贵了，所以想到线下开店。我建议大家所有人先理解一下，之前线下的人为什么那么苦，为什么原来你不愿意做线下的生意？很简单，原来是你开一个店，不管你怎么变，房租每年涨5%-10%，所有的人工涨5%-10%。
我们测算过，对于很多主要的品类，这个店什么都不干，每年同店要增长4%，才能把所有的增长打平。稍懂一点儿线下零售的就知道，增长4%同店是什么意思。
而且，增长同店的时候无非有几个办法：要么增长你的客流，要么增长他的购买频次，要么增长他的客单价。但是，在过去电商对这个替代越来越多的时候，进店是更少的。所以，你千万不要觉得线下是那么美好。
我们提的是：线下是陆军，线上是空军，空军最大的好处是直接可以进行密集轰炸，可以覆盖，这是最好的。但是线下，你可以做一些精准的服务，如今在零售里没有空军的陆军，和之前没有什么区别，也不会获得新一代的核心竞争力。
所以，新一代的业态一定是空陆一体化的，无论你在哪个领域创业，即使你把陆军做到100分，依然要去找谁是你的空军，你如何在天上有人、有杠杆，才能做出新的业态。
线上的本质是巨大的工具。线下不是说重返线下了，流量便宜了你的生意就会成功吗？坦率地说，我们今天如火如荼以线下为主的创业，以我的经验超过95%甚至99%最终都会失败的，而只有那些真正整合了空陆一体化的才会形成新的模式。
线下的生意是做加法而非乘法
最后，我再从合作的角度分析，我们该如何看待现在的很多热潮：
第一个热潮，有些合作人一说新零售，直接就是线上不投了，全部开始投线下。然后，还在沿用原来VC的逻辑，这个团队是哪儿出来的，这个单店的模型是很好的，估值就已经到5千万甚至1亿美金。但是，我认为零售在线下是没有网络效应的，而如果说VC之前的受益靠合作具有网络效应的生意，那么今天线下的生意不会给你这样的优势。
VC大量的工作就是，一个产品下去，只要验证对了，烧钱够了，自然而然增长十倍、百倍，而线下所有的东西全部是加法，没有乘法，没有幂次方，而且它的Up Side没有大家想得那么大。我相信，我很多早期的同行在未来两年里，如果在这个地方把握不好，就会吃很多苦头。
第二个热潮，线上非常容易做1到10，10到100，100到1000 的放大，线下一个店全是加法，甚至不是1+1+1+1，更多情况下是个性化的，是1+0.8，1+1.4-0.6-0.4，全是加法，加法没有乘法那么性感。所以，接下来线下更重要的是运营的能力。
大家非常热衷于今天说中国也会有Costa、7-11这些业态，我们非常相信这一点，但是如何有？如何在构建？我们认为如果在消费领域想做这种未来很大的零售领域，就和打牌一样，没有两个王和四个2，很多是很难的。
第三个热潮，我们相信中国会涌现出一系列新的品牌，出来的新品牌就像小朋友一样，互联网大致都在和同年级的学生在竞争，比如今天我们都做无人货架。然而今天想做一个奶制品，就是在和成年人竞争，到底有多大胜算？品牌的形势发生着显著的变化。
也有很多人做基础设施的建设，最近我们看到了很多创业项目和合作，这个供应链不行，我们重新做一个供应链；我要改变物流；我要改变商品结构；但是最后大家发现，投入了几亿美金达到了一个中等经销商的水平。以及今天我们看到的大量是2B模式。
第四个热潮，我们觉得在资源形态上，坦率地讲，大部分情况下，VC不是投消费最好的形态。这件事情对创业者和合作人是一样重要的，对于这个没有网络效应的模式，说白了回报率的要求更低，但是对资源量的要求却更大。
所以这个时候我们相信越来越多的成长型资源和PE能有更大的作用，而不是VC。重要的是赋能，而不是我只是有钱。因为对于很多大事来说，初始的1000万美金甚至2000万美金，对于你要做的大事来说是毛毛雨。
零售变革的道路是光明的，但也是曲折和漫长的。以我过去合作的京东为例，从1亿人民币销售的小公司，变成1万亿的交易平台，这样一个万倍增长的趋势。而今天我们可能又一次站在了一个新一代零售革命的门口，这是我们共同的机会。
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