10万元起家，力斗黄光裕，27年后年收入2829亿，这个创业“老炮儿”令人折服！

靠着10万块起家，在商战中百战百胜，一路过关斩将，拼出了一个年收入2800亿的商业帝国。

这个人，就是苏宁控股集团董事长张近东。

10万起家，第一年轻松做到6000万销售额

1963年，张近东出生于安徽天长，后随家人移居南京。不幸的是，张近东7岁时母亲**，11岁时父亲**。于是张近东自幼便与奶奶相依为命。

1980年，张近东凭借着自身的努力奋斗的那股劲考进了南京师范大学中文系。但毕业后的他并没有选择成为一名教师，而是跑到南京一家地方国企豪威公司当起了文员，月薪55.7元。

1984年，这一年邓小平第一次南巡，改革开放力度加大——王石开始在深圳倒腾玉米；柳传志创办了联想；张瑞敏进了濒临倒闭的工厂。

受改革之风的影响，张近东利用工作之余，承揽空调安装工程，很快赚到了10万块。

不过最重要的是，张近东发现大商场卖的空调只是半成品，安装是个大麻烦。这让他看到空调和服务都能成“产品”、有商机，于是就萌生了辞职创业的想法。

1990年12月，年仅27岁的张近东凭着“初生牛犊不怕虎”的劲头，辞去了固定工作，在远离闹市的南京宁海路租下一个面积不足200平方米的小门面，成立一家专营空调批发的小公司——苏宁交家电，开始了苏宁电器的创业历程。

当时最热门、最赚钱的商品是家电，彩电、冰箱、洗衣机等供不应求。但张近东没凑这个热闹，在冷静思考几天之后，他做出了令周围许多人惊讶的选择：专营当时还属于“奢侈品”的空调。

当时，因为人手有限，张近东几乎包揽了所有的活，销售、推销、收银、送货……但仅靠勤奋就想成功，未免有点异想天开。

但年轻的张近东开琢磨出了一条不一样的路子——在业界首次建立起营销商“配送、安装、维修”一体化服务体系，并组建了300人的专业安装队伍，及时上门为顾客免费安装空调，这为苏宁掘得第一桶金起到了关键作用。

1992年，“火炉”南京的空调市场开始启动，由于苏宁已经形成了产品和服务强势，这一年便轻松做到了6000万元销售额，净挣1000万元，成为当年春兰空调全国销售第一大户。

而这一年“苏宁”的名字也在南京空调市场一炮打响。

八大商场联合封杀，从容应对，靠“商场结合”节节取胜

不过，一旦你成功了，肯定有人眼红你的成就，想尽办法都要把你打倒在地。

1992年秋天，张近东在春兰、华宝等空调厂家订货会上签下了5000多万反季节订单，厂家则承诺保障货源、价格优惠。

到1993年春夏之交，南京迎来大酷暑，苏宁却承诺以全市最低价倾销空调，顿时把苏宁的小店挤爆。

而当时在南京有8大国营商场，对于苏宁的火爆生意十分眼红，于是强强联合，对苏宁形成了围堵之势。当时这8大国营商场统一了供货渠道，并高调宣称，如果谁供货给张近东，就拒绝销售其产品。

这件事情，并没有让张近东屈服，反而激起了张近东性子中的血性，发誓要把苏宁做大做强。

张近东冥思苦想了许久，终于想到了办法：你们八家商场能联合，我就不能和生产商联合吗？

于是，凭借“商场结合”这张王牌，即“淡季苏宁补贴供应商，旺季供应商给苏宁提供优惠政策”，八家商场利用供应商截拦的手段便无法奏效。用张近东的话来概括就是：“掌握渠道就是掌握了财富。”

之后张近东再在规模和服务上功夫，最终苏宁不但没有在交火中败下阵来，反而节节取胜，当年实现销售3亿元，比上年增长182%，摘取全国最大空调经销商桂冠，保持至今达11年之久。

转型大型综合电器卖场，扬言“3年要在全国开设1500家店”

此后几年，张近东把反季节签约这招玩到极致，成为不折不扣的“价格屠夫”，一举坐上了中国最大空调经销商的宝座。

环顾四邻，张近东已没有对手。但很快，一场变局又悄然降临。

当时，空调需求量大增，紧跟着的是空调厂家、品牌的暴增，于是供不应求成了供过于求。厂家发现空调不好卖，便归咎经销商，纷纷发动“渠道革命”。

1997年，春兰豪掷10亿，建成3000家连锁；美的、海尔也纷纷变脸，开直营店试水，封杀苏宁这样的“大户”。

张近东突然发现，前几年还称兄道弟的厂家，转眼成了对手。苏宁今后怎么走？铺下的销售网络怎么办？他不禁陷入了抉择。

张近东始终觉得，想要创造财富，就一定要快速行动，不怕失败，跌倒了无非再爬起来。但如果一味地求稳怕输，则很难成功。

形势虽然变化大，但他很快决定停止开设单一空调专卖店，全面转向大型综合电器卖场，并喊出“3年要在全国开设1500家店”的口号。

在立下这番豪言壮语的同时，张近东根本不会注意到，在和南京直线距离只有两百三十多公里的杭州的某处公寓的狭仄室内，马云和他的十八罗汉创立了阿里巴巴。从1999年-2000年，阿里巴巴先后获得了两笔总计2500万美元的合作，而在2001年，苏宁的净利润刚刚超过2500万元人民币。

时间证明了张近东决策的正确性，苏宁的全国连锁体系开始快速扩张：

2001年平均40天开一家店；

2002年平均20天开一家店；

2003年他首创“3C模式”即电脑、通讯、家电，开始真正意义上的综合家电经营，苏宁的扩张也急剧提速，当年即平均7天开一家店；

2004年平均5天开一家新店；

2005年前4个月，平均两天开一家店；

2006年5月1日，苏宁一天内同时开张32家店，创下中国家电连锁单日开店最多的纪录。

不过，飞速开店，资源哪里来？外人看似大难题，却被张近东轻易破解：开新店只需先付200-300万的年租金，有时还能分期付款；货品以厂家进场费方式折算提供。这样开店就赚钱，很快就盈利，积累出租金就能马上开新店。

如此循环往复，一个覆盖全国的家电连锁销售网，就这样被张近东编织完成。

高速发展、稳定盈利，苏宁拥有资源市场难以抗拒的魅力。2004年7月21日，苏宁电器在深交所中小企业板挂牌交易，当日涨幅100.24%，一举成为沪深两市第一高价股。张近东的身家一夜之间超过12亿元。

“苏美”之战，苦练内功，不战而胜

谈及苏宁，不可不谈的就是苏宁和国美的那场战争。

1987年，比张近东小6岁的黄光裕就在北京珠市口摆出了国美电器店的招牌，3年之后，张近东才在南京创办了苏宁。本来一个主营北京市场，一个专注江苏市场，大家相安无事，但两人心中都有全国连锁的梦想，自然引发了一场争斗。

1987年，黄光裕率先在北京珠市口挂出国美的招牌；2000年，苏宁在北京的第一家店方才开业。黄光裕显然将苏宁视为后来者。他霸气十足，2004年就成“胡润百富榜”首富，每提及苏宁，只是不屑地认为它是国美模式的拙劣追随者，必欲击之而后快。

很快，心高气傲的黄光裕就让张近东知道，“兵临城下”是何种感受。

2005年7月，国美南京新街口店开张，黄光裕亲临现场助阵。这是国美在一线城市的最后落子，攻取苏宁“根据地”的意味不言而喻。它不仅与苏宁旗舰店仅百米之遥，更是号称“三年不盈利”，以彻底打垮苏宁而后快。

不过，黄光裕的野心是打垮所有人，苏宁、永乐、大中皆为“猎物”。

2006年，国美以其高价收购了陈晓的“永乐”，之后又几次抢在苏宁的前面，比其高昂的价格迅速收购了大中和三联。三路诸侯都被黄光裕收服，国美借鸡生蛋的扩张速度便大大超越苏宁。张近东当时难掩失意：“我不懂资源运作”。

彼时，风头正劲的黄光裕包机飞往南京，他的目的只有一个：收购苏宁。

面对这位傲慢且难缠的对手，张近东只是留下了一句掷地有声的话：我们从来没怕过谁，不表达、不张扬，不等于没有能力。苏宁如果做不过国美，不用收购，我白送给你。

两家互不相让，门店竞争则更趋激烈。当时，国美优势大定，很多人都认为张近东或许会成永远的追随者，苏宁被收购也只是时间问题。

实际上，这不过是人们的错觉。

2007年胡润零售富豪榜上，张近东以370亿身家首次超越黄光裕，成为零售榜首富。国美虽然拥有1200多家门店，远多过苏宁的700多家，但单店产出却落后苏宁765万元。苏宁当年的净利润也比国美多3亿，足见张近东卓越的经营能力。

黄光裕并购后笑傲江湖，张近东则闷着头苦练内功。

2006年，苏宁合作8000万打造新ERP系统；

2007年，又建成北京物流基地；

同年，再与IBM签下3亿元信息化大单，全面实现人力、绩效、财务、物流、供应链、客户服务的整合信息化，精确到足以管理每根“毛细血管”。

2008年11月，“黄光裕案”的消息传遍全国，人们认为苏宁大败国美的良机来了。但张近东却无比沉默，既没有发表任何不利于国美和黄光裕的言论，也没有联合供应商实施打压。他紧急开会，告诫员工要谨言慎行，“不能把自己的成功建立在诋毁别人的基础上”。

2011年，苏宁的净利润达48.21亿，同比增长20.16%，而国美的利润则下降了6.22%，只有18.4亿元，仅仅相当于苏宁的38%！

虽成为这场残酷竞争的最终赢家，但不战而胜并未能使张近东高兴：“好像别人跌跤了，我们才跑第一。我觉得企业发展不能乘人之危，最终还是靠自己。”

线上联手阿里巴巴、线下联手万达，共同改写中国商业新格局

随着2003年淘宝及支付宝的推出，互联网购物开始猛烈地冲击起传统零售的固有格局，在中国这个城市化进程迅猛、消费潜力旺盛的市场上，这一点在日后开始越来越鲜明而深刻地显现出来。

到了2009年，淘宝的交易额已经达到2083亿元，CNNIC的调查显示，到该年上半年时全国网购用户增加到8788万，同比增幅将近29%，其消费支出超过了1195亿元。

或明显或细微的迹象都在显示，人们正在习惯着到网上去购买以往他们会去线下连锁店买的商品，在网购趋势已经不可逆转的情况下，一旦用户养成网上购物习惯的话，便很难再吸引他们到线下店去消费。

这时，刚刚战胜国美成为成为当仁不让的霸主苏宁选择了开展自己的电商业务“苏宁易购”。

但苏宁这个从传统家电向互联网零售转型的巨头却经历着前所未有的阵痛，在中国的商业史上，从来没有一家公司经历过如此深入骨髓的业务转型。过去，苏宁还扮演着挑战者的角色，而现在，它却必须独自在线上线下零售相互纠缠的荆棘丛中杀出一条血路，没有任何经验可以借鉴，没有任何案例可以参考。

创业维艰，转型更加痛苦。

张近东始终认定电商成本并不低，好的供应链、后台、物流都需要大投本，不卖假货、老实纳税更难盈利，而苏宁易购一开始就带着线下规范经营的基因，结果老实孩子总吃亏。

国家在电商领域的立法有过程，所以政协委员张近东少不了交提案，像电子发票、信息安全、加强电商征税、打击假冒伪劣、推动绿色物流等等提了不少，结果却引发非议。这种做法算商战吗？显然也算。但不法电商能盈利、守法电商却亏损，这其实没道理，对社会和消费者也没好处。守法是公平竞争的基础，电商领域其实需要更多的“阳光提案”。

执着、踏实的张近东不热衷投机文化，只相信劳动、积累创造的价值。苏宁转型虽难，但在2014、2015年重获增长，收获了8亿的净利润，线上线下订单都大幅增长。这对于不追热点、不造概念、苦练内功的苏宁来说，更显可贵。

张近东则将心得归纳为：“看得清趋势，耐得住非议，找得到路径。”

2015年8月10日，阿里与苏宁宣布达成全面战略合作，以约283亿元人民币战略合作苏宁，成为后者的第二大股东，苏宁则以140亿元认购不超过2780万股的阿里新发行股份。消息一出，震撼业界，显然阿里更懂得如何制造话题、炒作时机。

张近东声称，他与马云只见了两面，就“心有灵犀，所见略同”地敲定合作。

2015年9月6日，张近东和万达集团董事长王健林签署紧密战略合作协议，苏宁易购云店等品牌将进入已开业或即将开业的万达广场经营，双方确定的首批合作项目为40个。从2016年开始，双方将根据万达广场开业情况每年确定成批合作项目，万达商业可根据苏宁云商需求定制规划设计。开启了中国最大不动产商和中国最大零售商的合作。

在线上联手阿里巴巴，线下联手万达，共同改写中国商业新格局：虚网做实，实网做虚，虚实融合，殊途同归。

2015年，苏宁控股集团收入达到了2829亿元，在中国民营企业中排行第3位。

充满人情味的老板

苏宁员工都知道，张近东是个充满人情味的老板。

创业初期，张近东每次出国回来都会给员工们带一些小礼物。有一回，他居然从香港拎回了两箱肥皂送给大家。这些价值微小的肥皂给一些老员工留下了深刻印象。

每逢年节，张近东总会先想到给员工发东西，即使是“六一”儿童节，也想到要给外地的老总的子女送些慰问品，并要求认真落实。

像年终表彰甚至员工工资发放这些事，张近东会亲自过问，要求按时发放。很多员工尤其是骨干人员的小孩在南京上学的事情，他都会亲自帮助解决。还有一些员工的婚嫁问题，他也细细过问，甚至安排专门人员帮忙筹备。这在别的同级别企业里，简直难以想象。

“股权大派送”是张近东激励管理团队的高招。张近东从苏宁筹备上市时起，就主动将个人的股权比例由100%逐渐稀释到目前的不到35%。以股市市值计，如今苏宁数名高管身家均已过亿元。

成功的法宝

1、脚踏实地做实事

“创业，其实就是想做事，想做实事，但不一定是什么惊天动地的事，而是把自己的事做好，一点一滴累积，到一定程度就是大事了。”

张近东说，“对于年轻人创业，我是鼓励的。我欣赏他们身上那种精神，但是，我更欣赏一个团队合作的精神。成功这个东西，个人的因素，往往不是决定性的。”

张近东表示：“很多人也许会用我的事例来证明他们一定可以成功，但是，就以我来说，有些情况是不可复制的，我们白手起家的时候，商品还是供不应求的，我抓住了这个机会，但是社会发展到今天，市场商品大部分都处于过剩状态，现走我过去的路，就不一定会成功。”

2、创业征途更需要胆略

张近东认为，在创业的征途中，一个人的知识、经验、能力、资源并不重要，敢想敢做是创业的前提，拥有超人的胆略才能在创业路上乘风破浪。

创业者要与时俱进张近东认为创业者还要有一定的境界和高度，也许每一个创业者的动机是：个人获得财富，但是企业到了一定规模，创业者的境界自然就要提高，要考虑到团队、行业、社会的关系，如果没有这样的高度，就不能与时俱进。

3、眼光必须有前瞻性

富有前瞻性的第一步奠定了张近东事业的基础。当时正处于空调销售的暴利时代，张近东下海第一年就做到了6000万元，纯挣1000万，此时的张近东年仅28岁。

1984年，张近东走出南京师范大学的校门，在南京成立了一家专营空调批发的小公司，开始了个人和苏宁电器的创业历程。

谁也不会想到，十几年后，从这家并不起眼的“小门面”竟驶出一艘中国屈指可数的家电连锁业“航母”——苏宁电器，而其掌舵人张近东则成为“中国连锁风云人物”。

创业不全是欢声笑语、鲜花掌声，还可能会是荆棘遍地，甚至九死一生，期间充满了困难和不确定性。坚持到最后，你就赢了！祝福所有正在创业的你们！