认清这四个关键发展阶段，企业才能打造高效团队
回想历史上的著名团队——苹果I团队，1969Miracle Mets以及NASA的空间任务团队等等，显而易见的是，他们都超越了一般合作的水平，但他们到底是怎样达到这样高的水平的呢？
在研究了超过50支当时的团队理论之后，心理学教授Bruce Tuckman于1965年首次提出团队发展理论。他将团队发展总结为4个基本阶段：形成期（Forming），激荡期（Storming），规范期（Norming）和执行期（Performing）。
第一阶段：组建一支真正的团队
新工作的头一天，和新上司相处的头一天，团队形成阶段最重要的就是第一次会议和第一印象。在这一天，每个人都表现得规规矩矩，好让自己和领英上的资料表里如一。
在这一起始阶段，团队实质上是一群个体的集合，大家开始琢磨同一份项目，以及自己在其中的角色。每一个人都从自己的优势出发，在“我能得到什么”的心态之上加入团队。
既然大家都已经绑在一个项目上，团队领导这时必须指明方向，勾画未来的蓝图。团队需明确面对的机遇与挑战，以及目标是什么。同时，各成员也必须清楚自己在这趟旅程中的作用。
团队要谈的不光是业务，哪怕是让大家挑一挑自己喜欢的零食也是好的。团队成员之间相处舒适了，才会有更多沟通，而沟通能够帮助他们摆脱个人主义的态度。他们还能意识到，每个成员都身怀绝技，相互帮助能够推动团队成功，而这是一个人无法完成的。共同制定目标能让大家了解各自的技能和兴趣。
此外就是建立情感联系。人都喜欢和自己喜欢的人一起工作，因此你要通过各种话题——什么Netflix上新播的电视剧啦，上一次的旅行啦，或者亚马逊上最好用的咖啡机啦，来和团队成员建立感情。这样不仅能提高合作效率，还能增加大家在会议之中和之后的交流。
第二阶段：建立真实沟通
在某个时间点时，团队的“蜜月期”过去了。或许是超过了截至日前，或许是产品没能如期上市，亦或许是工作负担太重，大家很久没有好好度过周末了。一些团队成员不再对形成阶段制定的目标充满热情。触发因素可能各不相同，但团队内部的碰撞是不可避免的：大多数团队都会以这样那样的形式经历震荡期。
你会发现团队成员之间出现冲突、意见相左，或者根据性格或工作风格形成的小团体，因为个人问题或成员之间的对抗，许多人开始心生不满。给那些不喜欢冲突的团队成员（和领导）提醒一句，这时候尴尬的场景会经常出现。但是，如果团队不能发现这些问题，进行建设性的沟通并尝试解决，那么就会被困在这个阶段了。
有时候，小范围的冲突是有必要的，因为它能够发现项目的薄弱点，帮助团队成员找到自己真正渴望的角色，同时促使各人证明自己的想法。
但是，经常性的冲突会给生产力、项目，最终甚至是团队本身带来毁灭性灾难。这时，团队领导可以采取多种策略，在不直接对峙的情况下提高协作能力。
值得注意的是，如果发生重大冲突或变化——如成员的增加、减少，或公司的大型方向性调整等，团队也有可能掉回震荡期。在这种情况下，团队领导人需在转变过程中展现出同理心，成员们在这种时候往往无法全身心投入工作，从工作安全的角度看，成员们内心也是紧张不安的。
你需要给团队强调的最重要的价值观，是积极的意图。也就是说，即便项目进展不顺利，团队成员也应当认为他们面临的挑战出发点是好的，这样就能尽力为团队利益考虑。每个团队成为都应当从别人的角度，分析自己激发潜在冲突的原因。
人际交往的痛点往往是各种尴尬，但这并非常态。接下来，如果团队能够找到高效沟通、协作的方式，则将进入第三阶段。
第三阶段：规范期
对于那些能够解决问题，通过一定方式互相补足的团队来说，下一步他们将走上理解与接受的康庄大道。
进入规范期需要适度的观察、认同，并对有效与无效的做法进行调整。虽然有时候感觉这是放学后留下来特殊照顾的小群体，但近期一项调查显示，专业性并不能取代团队深层次的情感联系，优秀团队总是研究设立有关沟通偏好、成就认可和工作流程的规定。
想要打好基础的团队领导人可以从员工的工作报告入手，鼓励员工写上积极的情感沟通经历。有分析显示，这种做法可以从三方面优化团队：信任、团队认同和团队效率使命感。
信任、理解和支持均来自日常小事，也正是这些事，让人们成为一支团队。等咖啡冷的时候闲聊几句，是增强团队情感的好办法。
第四阶段：工作效率达顶峰
执行期也就是团队成员配合“天衣无缝”的时候，这一阶段有如下特征：
1.大家已经接受团队规范，乐于交换意见，在挑战现状的时候不会因为担心判断失误或被拒绝而恐慌。
2.团队成员都很清楚自己怎样才能最好地服务于团队需求，为同一目标奋斗时，大家也都充满斗志。
3.团队成员互相依靠，也就意味着，当需要进行集体决策或协同工作时，领导者不需要进行多少管理安排。
简单来说，当团队动态上佳时，工作效率自然也就高。但是，高效率不代表就没有冲突。团队成员仍然会互相质疑，但因为站在“积极意图”的角度，且追求着同一个目标，这些质疑反而会推动团队走向更大的成功。
在执行阶段，领导者所能做的，就是为团队成员提供他们所需的一切，从而尽可能提高工作效率和创新能力。
然而，即便你的团队契合度已经很高，也不能放松团队发展。因为一旦发生变故，比方说团队成员因为个人或人际交往原因离开的时候，团队永远有可能倒退到早期阶段。
清退员工不是件容易事，但领导者需记住，优秀的团队成员永远不会指望别人来解决某个问题，或找出什么错误。
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