斑马合作赵轶璐：去哪儿两次转型成功所践行的三项原则
【内容摘要】去哪儿网于2013年11月上市，上市第一天估值30多亿美金，上市后连续8个季度收入增长超过100%，2015年与携程合并时估值110亿美金。在这两次转型当中，作为去哪儿网原CFO的赵轶璐女士无疑是感触最深的人之一。
2013年去哪儿网上市后，公司经历了两次重大的转型：一次是大规模进行酒店直签，业务全面转为OTA；一次是转向线下地推获客，数千名人员在上万家酒店推广App。虽然两次转型最后都取得了成功，但在当时公司的高层及股东却是顶着巨大风险推行的。
在这两次转型当中，作为去哪儿网原CFO的赵轶璐女士无疑是感触最深的人之一。在此期间，她需要协调好公司长远发展与合作人之间的关系。如今，我们跟着赵轶璐女士复盘当初去哪儿网成功转型的经历，应该能让不少创业者有启发，毕竟转型对于一家创业公司来说也属常见。原文来自中欧商业评论，此次推送有增删与调整。
坚持长期价值
去哪儿网于2013年11月上市，上市第一天估值30多亿美金，上市后连续8个季度收入增长超过100%，2015年与携程合并时估值110亿美金。
上市后，去哪儿进行了两次大的转型，给资源市场带来两次大震动。结果是资源市场坚定地支持了我们。
有这么一种说法，上市公司常常被合作人捆住手脚，因为每个季度都要披露数据，都要向市场汇报工作，要做战略性调整非常难。这句话从很大程度上说是真的，因为战略性调整的投入确实很难在一个季度就见效果。
作为CFO有义务建立起最能理解和支持公司战略的合作人群体，给公司最大的灵活度实施战略，给CEO最大空间创造长期价值，不必为了短期股价的波动而瞻前顾后。当时，我作为CFO的工作是牵好内外两条线：内部是严格管控，外部是透明沟通。这两条线是相辅相成的。
去哪儿上市时的主要业务是机票搜索，市场份额约20%，如果只守住这块业务，很快就会碰到天花板，能在中国市场占到40%、50%就很了不起，公司估值30亿美金也就到头了。所以公司肯定要进行转型，而转型就遇到了两个挑战：
第一个挑战，面对移动互联网时代，我们推行酒店直签的战略，而中国有30万间酒店，做直签要花费巨大人力。去哪儿以前有近2000人是工程师，他们主要是写代码而不是做销售的。所以，从写代码的公司变成做酒店直签的公司，这个转型挑战非常大。
第二个挑战，当时去哪儿要在线下布局，于是就让地推团队去酒店大堂推广我们的APP，这一下子就要花很多钱。2015年去哪儿第一季度亏损2亿多，第二季度亏损7亿，就是因为那时在一线铺了很多人。对于上市公司来讲，这也是转型所带来的很大挑战，尤其是2015年第二季度公司还要进行大规模合作。
面对转型的挑战，去哪儿顺利地冲出来了。为什么我们能克服？原因就是在两次转型的过程中，我们践行了三项原则：
第一项原则：永远要基于长期价值而非短期股价做正确决定。
去哪儿从2013年底开始全面抢占酒店OTA市场，因为卖酒店房间能挣的钱比卖机票多。航空公司都是大企业，平台方的议价能力较低；然而酒店相对分散，中国有30万间酒店，其中70%多都由小商户掌握，对平台方来说这更有价值可以挖掘。
当时，去哪儿做了几件事情：
第一件事情，实现短时间内有效率地签酒店。效率对我们来说很重要，当时我们招到了张强（现任去哪儿网总裁），他原来在阿里与美团工作过，并且几次获得公司的销售冠军，管过几千人的大团队。他2014年第一季度加入去哪儿，然后开始招人。刚开始我们招了20多名主要干将，3月份到6月份之间招了数千人。
我们招销售的策略不是看他是否酒店行业出身，而是要招有感染力、有拼劲的人。我们根据内部的数据、系统，给每一位销售配了CRM，上面有今天去什么地方、干什么、签这家酒店应该谈什么价格等等。有了这套系统，几千人的团队做地推就有章有法了。
第二件事情，招聘工程师，实现酒店预订高度自动化。酒店从预订到成功入住有一个流程，要确保酒店有房才能卖给消费者，还要确保预定后到入住前这段时间，房间不会被卖给别人，到店无房是所有做OTA公司最头疼的事情。
如何确保跑通后台的流程？去哪儿实现了高度的自动化，与酒店、个人老板、前台在各个环节不断地用自动化手段进行确认、再确认。到2015年年底，我们的交易量与携程逼近，去哪儿的呼叫中心是一千人，竞对是两万人，这就是自动化的结果。
酒店直签的战略决定对于去哪儿来说，毋庸置疑是正确的商业决定，奠定了成功转型的基础，但因为投入非常大，所以对财务报表影响很大。虽然长期会带来很多收益，但工程师工资、销售工资都会进入当季的损益表里。
收入虽然有所提升，但支出提升的速度要快很多。2014年是去哪儿上市后的第一年，亏损额比上市时的预期至少翻一番。但是，有利于公司长期发展的商业决定是占第一位的，每个公司在任何时候都应该牢牢记住这点。
寻找目标远大的股东
第二项原则：目标远大的商业决定只有在目标远大的股东支持下才能得以执行。
去哪儿的成长道路和模式不是所有的合作人都可以接受的，并非所有人都喜欢高增长、高投入、高风险的故事。CFO有义务建立起最能理解和支持公司战略的合作人群体，给公司最大的灵活度实施战略。
世界上合作人有很多类型，有注重基本面的、有注重技术面的，有看短线的、有看长线的。而伟大的公司，都是在专注基本面、专注长期回报的股东支持下，才能成长起来的。拿什么样的资源来支持增长，对于公司是至关重要的。
短视的股东会要求短视的行为，目标远大的股东会支持伟大的商业决定。资源在很大程度上决定公司的命运。对于去哪儿这个高增长、高投入的故事，只有看基本面、理解高投入会带来更高的长期回报的合作人，会选择支持。
看基本面的合作人会看公司过去很长一段时间的数据，希望能从中判断将来如何。他们希望你历史上的数据都能清清楚楚，将路径描绘清楚，然后接下来就看每一季度的执行。如果你每个季度做的都比说的好，这些合作人一般是会不离不弃的。
上市后，去哪儿实现连续八个季度收入超过100%的增速，成为中国第四大的电子商务公司，且增速最高，2015年交易额近2000亿人民币，每个季度超额达标。
去哪儿吸引了由国际一流的合作人组成的股东群体，如高瓴资源（Hillhouse）、奥氏资源（Och-Ziff）、维京资源（Viking）、银湖资源和专注旅游行业的波士顿Par Capital。他们关注的核心是长期回报，研究的是基本面。
去哪儿给市场提供的数据非常详细，被称之为中概股的佼佼者。合作人通过研究去哪儿的披露，能通过建模预见将来。去哪儿上市后每个季度都是做到的比说到的要强，时间久了合作人对公司也就有了信任。
践行数据驱动
第三项原则：数据驱动的管控体系是建立目标远大的股东群体的基础。
做好这个工作得有一个非常重要的前提——公司内部的管控。公司内部外部信息不对称是必然的，而合作人最厌恶的是公司不能说到做到。说到做不到对于高增长高亏损公司来说是致命的，犯一次就信誉扫地，需要很长时间才能修补，因为说到做不到可能意味着执行力不到位，或者内部管理有瑕疵。
去哪儿的财务线在内部是集权管理的，贯穿到所有业务线，这点我要感谢CC（庄辰超）的支持。不是所有的CEO都能容忍强势财务管理的，CC是非常支持的。
去哪儿长期以来拥有数据驱动的企业文化。数据既能驱动大决策，也能驱动具体工作的微调。公司当时有月报、周报、日报，用来检验各个产品线的工作业绩，考核指标管理层要每天看。去哪儿上市之后，每个季度的指标都是超额完成，这和数据上抓得紧有关。
另外，我们也拿数据作为行为指引，作为策略的指挥棒。比如2014年年底，针对酒店大堂的地推，我们跟踪数据很长时间，防止刷单。我们花了四个月琢磨如何从技术上杜绝刷单问题，如何在数据上跟踪，从数据上看出来刷单。另外我们还有一个飞行检查队，配合查刷单。
我们从2014年12月到2015年4月，做了相当长时间的数据准备，然后在全国狠狠地铺。效果立刻出来，几个季度的下载量、成单量、收入提升都相当明显，严格地守住了ROI指标。所以尽管亏损、尽管投入巨大，但合作人当时还是给了非常大的认可。
总的来说，去哪儿上市之后能转型成功是践行了这三个原则：一是公司着眼于长期价值；二是对合作人非常透明，坦诚地沟通，及时进行详细的数据披露；三是对数据跟踪得好。内部管好，用数据做战略和行为的指引，外部建立信任、沟通好，说得到更做得到，这样一些看基本面的合作人就愿意对公司未来保持长期支持。
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