创业者自述：从年合作7亿到裁员过冬 我所经历的一家生鲜O2O创业公司
【内容摘要】O2O概念是从前年开始火起来的，无论是传统公司还是互联网公司，带上“O2O”这个词就大有故事可讲，但从去年下半年开始，很多公司日子变得难过，倒闭、裁员、被收购等成了跟随O2O企业的字眼。我也经历了一家生鲜O2O公司从2014年起步到2015年辉煌再到2016年衰退的整个过程，回顾这两年，真是百感交集感慨万千。
我之前供职的这家定位掌上速达便利店的社区生鲜O2O公司，其主要模式是与社区周围的小商店合作，向线上消费者提供生鲜、乳品、卤味、零食、饮料等食品百货的1小时送达服务，用户在APP上下单，由用户所在位置附近的小商店完成相应的订单配送。从供应链端的角度，由我方集中向上游厂商/经销商采购货品，赚取采销差价，合作小店则负责货品存储和消费者订单履约配送，参与差价毛利分成。
公司有比较清晰的商业模式，但在整个行业的烧钱大战下，在第三阶段才开始健康的营收，当遭遇到资源寒冬后，为时已晚。在这一过程中我最大的感受是：
1、公司即便在现金流比较充裕、发展快速的时候，一定要有深层的危机意识，一定要理解并符合行业特性和商业本质；
2、从一开始，企业就需要从用户的角度去思考问题：用户真正需要的是什么？用户在为什么而买单？你满足了用户什么样的需求？你对用户存在的价值是什么？这个价值最终决定了你是什么；
3、一定要关注内源式的增长，而不是简单粗暴的烧钱去“拔苗助长”，否则模式会跑不通。同时用户体验的成本要合理，用户体验一定是要能带来相关收益的，否则只是看起来美好的“海市蜃楼”。
这两年的经历十分宝贵，可能是在其他行业始终都无法经历的。于是，我把两年来和公司一起经历的发展过程，以及绕过的和没有绕过去的那些坑，总结下来和大家分享，也欢迎留言与我讨论。（由于我直接负责线上推广，并归属于大运营中心，无论从岗位职能还是业务配合上都和运营结合得很紧密，所以以下主要由线上推广和运营方面来展开。）
第一阶段：从0到1（2014年4月-2015年2月）
从2014年4月上线到2014年底的9个月里，公司重心在布点覆盖线下合作的小商店。总体上，这个阶段工作重心是整合资源和前期的各种布局搭建，在城市布局上只有北京一个城市。
当时的商品品类和SKU不是特别多，主要也就是几十种水果卤味酸奶。线上主要是靠微信公众号来完成订单，日均订单从几百单增长到几千单，对于C端消费者的推广方式主要依靠地推。
在当年九、十月份完成了A轮千万美元级别合作，为之后以APP为主要载体的高速发展奠定了资源基础。
到了2015年1月，APP已经开发完毕，部分应用市场上线。但由于商品品种不多、包括缺货、商品质量以及时效服务都还没有达到一定的水准，APP本身产品体验也不是十分顺畅，故判断还不能进行大量的线上推广。
但是首先推广的基础工作做了如下的事情：
1、入驻应用市场。所有的应用市场都开通账号，并且细化应用市场的图片介绍和文字说明，突出重点吸引消费者。原来的APP介绍图片就是APP软件的切图，没有让消费者一下看明白是做什么的APP。
2、推广数据系统。设计并且协调技术部门，搭建推广数据统计体系系统。这个对未来的推广是十分关键的，在大规模推广中就需要通过各种数据判断。
3、开始广泛的联系相关的BD，为之后大量BD合作做好前期商务准备。在春节前与应用市场手机助手进行了第一次联合活动，我方提供商品，对方提供流量位置，这次活动对于即将推广的APP的意义是获取到了宝贵的数据。
4、人力团队搭建。进行组织结构设计和开始搭建推广团队。人力一定是按照业务量级进行匹配的，在第一阶段1-2人足以。
这段时间，线上推广的主要工作是数据体系搭建，基础团队招募及流量渠道建立和前期小规模的线上推广ROI测试。
而公司整体主要推广手段还是在写字楼进行地推，用商品进行扫码获取新客，例如扫码注册送一个橙子。打1小时送达概念对推广起了很大作用，有写字楼用户回到办公桌又下一单，30分钟就送达，整个办公室都很惊奇，大家纷纷下载注册，由此积累了第一批的种子用户。
从大环境上，这个阶段O2O开始成为风口，公司内部也是朝气蓬勃，都觉得赶上了风口，未来一片大好。再加上又得到了著名风投的青睐，开始引进大量的人员，为高速发展做着准备。
但由于缺乏行业经验，在人才引进和团队配置上并不专业成熟，导致走了一些弯路，比如当时并没有很重视运营，一直没有运营团队，其实应该先有运营再有推广的。
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