晨兴资源刘芹：合作最好的时间窗口是这几个月
【内容摘要】晨兴资源的刘芹，他是小米、搜狐、携程、YY、UC、迅雷等一揽子明星公司背后的金主。关于创业和合作，每一个细节他有着深刻的见地和独道的看法。
创业公司最多只能试错三次
小公司融钱非常的困难。每一个铜板的价值对我们来说都是稀缺的。
钱少了会怎么样？我们没有那么多可以犯错的机会。柯达这样的公司，哪怕当年使了这么多错误的昏招，还延续了十年，即便倒台了也还卖了十几亿美金的专利费。
本质上，创业是一件败率非常高的事情，因此我们鼓励创业者坦然面对失败。但这并不意味着我们可以无成本地试错。从我个人的经验来看，一个创业公司，最多只有三次犯错的机会，犯完之后，这个公司就挂了。
就那么点钱，又只有两三次的试错机会，怎么能够破局呢？对于小公司的战略规划，我有两点建议：
1、要破局一定要做减法。专注是小公司抵抗大公司最有效的方法。
2、不要担心这件很小的事情没有人看得上，关键是愿景要足够大。也就是说，当下做的很小的事情，跟愿景之间必须是高度关联的。
专注是创业公司最稀缺的资源。
我有时候跟很多公司CEO在聊，他们就说今年的商业目标有几个，一二三四五。
我说：如果只允许你干一件事，你选择哪一件事？
他说：没那么想过。
我说：没有那么想过就有问题。
为什么？互联网公司和很多行业有一点不一样：
它是一个早期做减法，不断试错，验证商业模式之后；后期再做乘法，用互联网杠杆优势，实现网络效应的过程。
做减法会带来什么好处呢？
第一，资源最容易发挥出效果，不会被浪费。
第二，团队执行力不会被稀释，砸到一个方向上，一捅就破。
做减法最大的风险是什么？我选了那个方向，但是我试错了。
我自己的一个经验是，如果一个创业公司调整两次方向之后，整个团队的士气基本上就低落了。那个时候团队的执行力会出现腰斩，创始人自己的信心也没了，合作容易陷入困境。
所以，作为创业公司的CEO最重要的职责是什么？
不是纯粹身先士卒地去做业务，最重要的任务是让公司的业务通过尽快试错稳定下来，稳定下来之后，让所有员工执行的心血，形成复利效应。
没有通过快速的试错，找到自己的方向，这是很多创业公司失败率高的核心原因。
孤独是每一个创业者与生俱来的
做公司早期创始人是非常困难的。因为你面对员工的时候，很难向他去解释，公司可能只有三个月发工资的钱，甚至三个月之后发工资的钱从哪里来，我都不知道。你无法和他们去分享这个事实。你同时还得和他们讲，你在干一件非常伟大的事情。而事实上，你连明天干什么都不知道。
第二，你也无法和你的合作人去分享这件事。因为并不是所有的合作人，都有勇气去听到真实的现状。你也无法站在聚光灯下，向媒体去分享你的创业故事。你讲的都是你的光鲜亮丽，而事实上，你的压力无法得到分担。
这种孤独是一个创业者与生俱来的。而且越是成功的创业者，在工作上孤独感更大。为什么？如果你不成功，你可能失败了以后换一个办公室，两年时间干一番新的事业。如果你成功了，你被成功所累，你有了光环。人人都认为你应该继续更成功。这种光环使得你的孤独感更强。
所以合作人的认同，以及让创业者放下这种所谓的包袱，是创业者本质上最需要的。其实合作者给你投一档钱，这不重要。投一档钱真的是因为跟你投缘，是对你的认同。
只是合作者把这种认同，用一个实实在在的，三个月之后要发的工资这笔账送给他们。因此，你看那些真的很优秀的合作者，他们内心深处是极其尊重创业者的。
他们从内心深处明白，他们之间的位置，不是一个居高临下的俯视态度，他们是平等的，甚至是创业者拥有更高的位置。因此，你作为一个创业者，真正需要找到的是能够认同你的合作人，而不应该是一张支票。我是一个什么都不是的人，但是我热爱创业。我知道怎么能够帮助中国的创业者获得成功，这是真正的财富。这是主流社会真正价值的所在。所以，认同是极其重要的一点。创业需要有价值的东西。
创业公司要做眼高手低的事情
接下来再说愿景。我曾经提到，创业最重要的愿景，我们要找那种有远大抱负的人，那种很纯粹的创业者，他们要能回答三个关键性的很“虚”的问题。“我是谁？我从哪里来？我向哪里去？”。实际上，这三个问题其实一点都不虚，一点都不空，一点都不大。因为我们最关键的问题都是从蛛丝马迹的核心细节所捕捉出来的。所以要小中见大。
我们认为小公司，一定要做眼高手低的事情。
什么叫“眼高”？公司做战略，一定要看到20年之后。
什么叫“手低”？要设置六个月内能实现的目标。
好公司首先都是对未来有畅想之后倒推回来，为了实现这个目标，一步一步走到那里。
要清晰公司的业务节点，判断是否能做到，以及需要的时间。虽然每一步离这个愿景都好像很远，但是都是有关联的，没有偏离。这样坚持地做下去，就会有复利效应的体现。
当时合作小米雷军时，他从金山CEO的位置辞职，我就知道他内心深处还是想做一件对得起自己的伟大的事情，这种内心的很强的驱动力，就是他的使命感。雷军有一点特别让我感概，他对创业抱有相当的敬畏之心和成熟的心态。
当时，中国的制造业面临消费升级，需要创造新的跨国公司。以前我们做的山寨手机，成了世界现象，小米提出做国民品牌，就是改变中国制造业低端山寨的形象，他想做一个真正的好东西，真正能代表中国制造业的品牌形象。
就项目本身而言，小米的崛起是十年一次的产业机遇，我们一直都不认为小米是一个纯手机硬件公司，它其实是一个互联网用户公司，手机只是一个载体，最终要塑造的是一个生态。
你的业务能见度有多高
合作是创业路上不可逾越的环节。创业者在合作时，往往谈估值，想融多少钱，愿意稀释多少的比例，这是一个非常大的误解。真正的合作是怎么清清楚楚告诉合作人你的风险报酬系数。
不同的合作人有不同的风险报酬系数。如果想找对合作人，最核心的问题是看自己以及对方的风险报酬系数是什么。见合作人前，要对他的合作阶段、对风险的承受程度提前作个研究。
大家说的估值其实是价格，而我的理念是价值合作。价格是市场定的，在合作上面只盯着价格是非常错误的。真正的合作其实都在分析风险和回报。早期阶段，合作人最核心的诉求首先是看人，寻找潜力的天花板，这是风险报酬系数里最核心的一个要素。
此外，看行业业务特点。这是核心竞争能力的要求，看有没有形成有效的竞争壁垒和护城河。业务的天花板也很重要。越高的天花板隐含了越高的风险，因为越肥的市场竞争越激烈，竞争对手都特别强悍，但回报也隐含得越高。要考虑你隐含的优势是什么，业务能见度有多高。
不管A、B、C、D轮，真正好的合作人考虑的问题没有本质区别，就是在不同的阶段评估公司的业务能见度。A轮、B轮到IPO的整个过程，是一个公司的业务能见度不断提升的过程。真正降低公司风险的，就是业务的能见度。
每个业务能见度的解读，划分了A、B、C合作的节点。从商业计划书到产品，再到用户、收入、利润，每一步都是能见度的提升。对企业家来说，第一要好好地规划，提升公司的能见度，第二要在每一个节点清晰地找到节奏。
公司节奏跟市场节奏的匹配度需要考虑，如果匹配，就飞到天上去了；如果市场跟你的判断刚好相反，就被压下来了。每一次出现质变的节点都是公司业务能见度迅速提升的过程，本质上是价值最大的时候，按道理估值价格应该上去，这是你的节奏。
但资源市场有时候跟猴子一样，上蹿下跳。从创业者来讲，要走到下一个质变节点，钱就是生命周期。钱越多，为自己赢得突破到下一个质变的时间越长，但你稀释的股份比例也越多。
早期合作人考虑的是未来和创新，要比二级市场的人更早地构建一个行业。后者可以对业务能见度（收入、成本结构、利润）做定量分析，直接把每一家公司的“三围数据”摆在那“选美”，很残酷地过滤掉大部分人。因为行业是寡头和多寡头，而资源市场有自己内在的逻辑。
合作时间有讲究
每年的合作时间窗口，通常从3月到11月。什么时候开始启动？手上还剩下一年钱的时候必须启动。一来，从11月到1月这个季度是没有合作窗口的。二来，当你准备进行新合作时，如果账上只有三个月现金，没人敢进去。必须得有一定的现金库存来让下一轮合作人产生信心。我觉得6月是最好的合作时间节点。
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