「创业经验分享」创业老兵孙陶然经验分享：创业军规，做到必成
大家都有一颗创业的心，渴望能够找到像柳传志及雷军这样的合伙人，但你不是孙陶然，你的身边也没有柳传志和雷军。
“你做什么，我都合作”这是联想集团创始人柳传志和小米创始人雷军对孙陶然的态度。
创业，说着高尚，干着像狗，过程像电视剧，成功了是个神话，失败了就万劫不复。
说白了，创业，就是选择了一条最艰难最孤独的路，没有人能体会到你的辛酸，也不要妄想幸运女神临幸于你，更不要指望有好心人会拉你一把，一切都只能靠自己!
创业不易，那么我们该如何更好创业?
作为业界著名的连续创业者，他六度创业成功，从一个巅峰迈向另一个巅峰。
商业之外，他还是畅销书作者，一本《创业36条军规》，火遍创投圈，销量超过百万册，被誉为中国的创业圣经;最新著作，也是其首部管理巨作《有效管理的5大兵法》一经问世，便赢得市场好评。
作为商场摸爬滚打22年的“中国创业教父”，孙陶然对创业的理解颇为深刻。“创业是跑长跑，比的是耐力、智慧和运气。一次新的创业也是一次全新的征程，充满未知，充满魅力。”正因如此，他不断创业，不断试错。
然而，创业并不是一件简单的事情，成功率非常低。据统计，存活超过3年的公司不超过25%，存活到5年的公司就更少了。
2018年的打法怎么玩?要注意哪些深坑?相信这是每个谋求生存与发展的企业都会思考的问题，更是每一个还在创业荆棘路上厮杀的人所纠结的问题。
大量阅读了关于孙陶然的经典书籍、演讲、内部讲话后，小编帮你梳理出以下8条军规：
很多人往往只是开会，而不重视会议纪要。实际上会议纪要非常重要，会议的最高负责人必须亲自修改会议记录，把自己希望形成的会议结论以及后续需要展开的行动予以书面明确，形成会议纪要。很多人忽视了这一点，导致会议的结果没有得到明确更没有予以落实。
高效会议有三个要诀：
1. 人要少而精
会议的议题一定要提前通知，并且提前发出相应的资料，当然会议的参会者一定要少而精，可参加可不参加的人不要让参加。而且，很多意见不适合在大范围讨论，既不利于保密也不利于表达，至少我如果认为自己是在对牛弹琴一定会闭嘴的。
2. 会议要有主持
进程中主持人要发挥引导、组织、裁判等作用，引导大家紧紧围绕会议要解决的问题展开讨论并得出结论。要想会议有成果，会议的主持人必须时刻盯着会议议题，引导每个人都发表意见，同时提炼总结和引导大家得出结论……
3. 领导亲自审定会议纪要
一个完美会议的完美结果就是一份完美的会议纪要，会议记录和会议纪要还不完全一样，前者是对会议内容的记录，后者是对会议记录的提炼和总结，阐述的是会议得出的结论及后续行动计划。
请记住：会议的唯一目的是形成会议纪要，会后会议的最高负责人必须第一时间亲自审定会议记录，对会议记录进行修改、总结、提炼、补充，形成会议纪要。
管理者常常抱怨下属执行自己的指令不到位，困惑该如何改进。执行不到位的确是管理上的老大难问题，究其原因，无外乎两个方面：下属的原因以及上级的原因。
但按照我“寄希望于自己”的理念，我认为解决执行力问题首先应从上级身上找原因。
作为上级，至少三个方面会直接影响执行力：
1. 指令是否足够清晰
一个清晰指令应包括时间、地点、人物、事件，规定什么人负责，做什么事，在什么样的时间应达成什么样的结果。
前一段我看到一篇很好的文章，转发给T300干部群，要求写读后感，我还特意标注截止日期、字数及读后感应包含一个自己工作中的具体事例。但还有相当一部分人没彻底执行到位。绝大多数人在交稿时间、字数上都达标，但具体事例很多人没写、少数人列举不贴切、不深入，结合事例多数人谈体会方面不深入。
所以，如果我只是要求每人写一篇读后感(指令不到位)，交回来的将会是怎样的五花八门……
2. 下属是否可以胜任
在我看来把任务交给不胜任的下属，本身就是非常大的失职，甚至是渎职，危害非常巨大。
3. 指令下达之后的管控
拉卡拉执行四步法要求“设目标、控进度、抓考评、理规范”，“控进度”要管一层看两层，不但要关注下属的动态，还要了解下属的下属进度，并且要通过周报等方式来确保执行力。
管理是一门实践科学，想到只是开始，做到才是目的，做到的前提是想到，做到的基础是执行力，只有指令清晰，才可能执行得力。
管理很复杂，但是只要按照方法论管事，管理就会变得简单。
拉卡拉倡导“十二条令”行为准则，所有员工通用。包括：
指令--确认指令，及时回复，亲撰周报。
行动--保持准时，说到做到，解决问题。
汇报--三条总结，一页报告，统计分析。
沟通--日清邮件，会议记录，写备忘录。
在拉卡拉，所有中层以上干部还需要掌握“四环方法论”，即：先问目的、再做推演(在军事上，所有的指挥室里都有一个沙盘，制订任何计划前都会先推演敌军在哪，我军怎么进攻，敌军会如何反应，我军如何反应等等，做企业也是一样)、及时复盘、亲手打样。
“四环方法论”是我们让80%的人在80%的时候达到80分的唯一方法。
拉卡拉还有个“三有人才观”，即：有态度、有能力、有素质。
什么叫有态度?即激情、求实、进取。衡量的标准是：是否把公事当成私事来干。
什么叫有能力?衡量的标准有：能否解决问题，过往业绩如何，6个月内是否有亮点。如果一个人在6个月内不会显现成果，那么6年也不会显现成果。
什么叫有素质?你能掌握拉卡拉方法论、执行四步法和管理三要素，就达到标准。
在长期管理实践中，我们总结出用人三个原则：
1. 精编
即动态压缩编制，永远让编制处于不够用的饥渴状态。两个人做三个人的事儿，拿三个人的钱。
一个公司中，业绩出色的部门绝不会是人员冗余的部门。对于个人也一样，越忙的人，你越可以增加事情给他，一定不会让你失望;越闲的人，你越不敢把事情交给他……虽然公司有很多死法，各种死法共性正是人员臃肿和不加班。前一段，蓝色光标的一个子公司，新任管理者砍掉40%的人，砍掉一些项目，结果公司效益大增。
2. 优待
凡我们已使用的人，就要让他们的待遇超出行业水平，其实人员离职带来的损失是非常巨大的，只不过有些是隐性的，你看不到而已。
3. 二八原则
把80%薪酬付给20%的人，因80%业绩是由20%的人创造，收入上最忌讳搞大锅饭，因为损害了先进者的积极性。
普京说俄罗斯国土虽大，但没有一寸国土是多余的，套用过来就是公司虽实力雄厚，但没一分钱是养闲人的。管理者必须记住，大锅饭就是照顾后进，若对先进不公就是对全体的不负责任。
工作上所有想捎带手做一下的事儿都不可能做成，道理很简单，我们认认真真努力去争取的事尚有很多做不成，更何况捎带手去做的呢?
管理的核心是追求结果的确定性，可遇不可求、不可复制的方法不是我们应该遵循的管理方法。天下没有免费的午餐，所有有价值的事，都是需要付出艰辛努力才能达成的。工作中最重要的事，就是集中资源专注在主战场，剔除那些可做可不做的事，对于领导者而言，一个硬性原则是：没有下决心死磕的事情不做。
在拉卡拉，我们的原则是：事有专岗，岗有专人，人有专才，才有KPI。一个没有KPI考核的岗位，做事情不可能有结果。
人最大的问题是“贪”，什么都想兼顾、什么都不愿意舍弃是所有管理者的人性，而成功的前提是专注，专注的前提是做减法。公司大了，人、财、物、资源都比较充沛，更有条件也更容易不知不觉中做加法，这时候管理者越要时刻提醒自己做减法，放弃那些对主战场胜负不起决定性作用的事，凡是没有下决心死磕的事都不做。
拉卡拉企业文化中有一非常重要的理念：要求一把手亲临前线指挥，如要求“亲手打样”、“师长要兼任主力团团长”等，其核心是要求项目所涉及到的各部门中，级别最高负责人要冲到业务最前线做决策、做指示，包括项目立项、项目决策、第一次商业谈判等。
我记得上世纪末以色列出兵黎巴嫩，开战前时任以色列国防部长沙龙甚至亲自潜入黎巴嫩首都贝鲁特侦查。一把手(不是指整个组织的最高负责人，例如董事长、总裁，而是指具体事情所涉及的各个部门中职务最高的那个人，例如分管副总裁、分公司总经理)必须亲临前线指挥的理由有三个：
1. 有的高度，只有一把手能够站到。
2. 有些事情，只有一把手才知道。
组织中，级别越低越会被KPI所束手束脚;越高级别越有可能关注到新的商机。
3. 有些资源，只有一把手能够调动。
很多一轮一轮的合作商谈，其实是在错误的方向上就着细节在各自“据理力争”……一把手不亲临前线了解情况和给出方向性指示，任由低层次的人在低层次上去扯皮，就是最大的时间浪费和不负责任。
我给创业者推荐美剧《国务卿夫人》，这部剧可激发起大家作为领军人物的使命感，以及坦然面对问题、积极去解决问题的豪情和斗志。
大学教授伊丽莎白-麦考德在中情局工作时的老上司道尔顿当选美国总统后邀她担任国务卿，而美国国务卿简直就是一个事儿篓子，剧情中，以色列和伊朗冲突、安哥拉瘟疫、委内瑞拉地震、甚至美国公司要争取尼日利亚合同……都需她处理。而每一个危机都涉及多方，每一方利益都不一致甚至相互冲突。
但国务卿夫人最终都处理好了，我体会这种工作状态的核心在于三个：
1. 有一个好心态。
把存在问题当作常态，把解决问题当作自己存在的意义，以把5%的希望变成100%的现实之心去解决问题，且享受过程。
2. 掌握解决问题的方法，分阶段解决。
先解决有没有的问题，再解决好不好的问题，最后解决贵不贵的问题。
3. 所有问题的解决都是一个妥协的结果。
你先解决了别人的问题，别人才能帮你解决你的问题，大国之间如此、小国之间如此、人和人之间也是如此。
这部剧中，你可以看到，每一个一致的达成都是找到了对方想要的东西并给予，才换得对方的让步。
第八枪：瞄准企业战略理念——《孙子兵法》最珍贵的四条战略原则
《孙子兵法》不是一本讲战术的书，而是讲战略的，且我认为它是古往今来对战略讲的最深刻的一本书，重读《孙子兵法》我感受最深的理念是四点：
1. 战略最高境界是等待敌之可胜，然后一战而胜。
“善战者，先使己之不可胜，而待敌之可胜，不可胜在己，可胜在敌。”
如何才能使“己之不可胜”呢?无外乎抓住需求做好产品，经营好自己的市场，等待市场转折点或等待对手犯错给我们造成市场时机。
何时才是“敌之可胜”呢?对手战略出现失误、产品失误或内部出现管理动荡等等到一定程度，都是“敌之可胜”之机。
2. 何时出战?一定是胜而战之，不要战而胜之。
不要在自己无法获胜的市场参与竞争，要选择自己有获胜把握至少是有获胜机会的市场参与竞争。
3. 敌进我退，敌退我进;打得赢就打，打不赢就跑。
即便我们对一个产品再看好再倚重，如一旦验证这个产品不是大众、刚需，就要果断放弃不要维持。
4. 狭路相逢勇者胜。
很多时候我们的勇气会让我们多坚持五分钟，而这五分钟往往是谁多坚持了对方就放弃了。
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