体育创业者之痛：超65%的公司死掉，是因为合伙人撕逼

【内容摘要】这么多新公司诞生，不可避免地，每时每刻都发生着合伙人之间的撕逼大战。而在体育行业，这种现象更为严重。

前段时间，一个叫“首席娱乐官”的自媒体，因合伙人之间的矛盾而成为大家关注的焦点。我并不意外，因为在今年五、六月时，我就跟她们两个合伙人聊过这次争议的核心：利益、权欲、妥协等。

这种轰轰烈烈的合伙人争斗，并不仅仅发生在某一行业。在万众创业的大背景下，几乎每天都有数家新公司诞生。根据国家工商总局的数据，到今年5月底，每天平均有1.06万家新公司注册。夸张地说，几乎每分钟就诞生7家创业公司。

这么多新公司诞生，不可避免地，每时每刻都发生着合伙人之间的撕逼大战。而在体育行业，这种现象更为严重。据我粗略估计，从今年6月份到11月初，我身边的体育创业公司发生合伙人斗争的有26起，涉及的方向有：体育视频类、场馆O2O、体育媒体、经纪业务等。

他们撕逼导致的结果也有几类：公司倒闭、合作人清算资产、分道扬镳、另立门户、在新媒体上掐架等。每每，我都希望进行调解，但效果几乎没有，因为对于这些创业者来说，他们都太想证明自己了，包括失去理性的脾气。

现在，我逐一分析各个体育创业项目合伙人撕逼的案例。

案例一：分不清楚“老大”，都想当CEO

这是一家体育视频类的创业项目，在初期，他们两个人一起做起来，股权相差不多，但随着公司的发展，逐渐有了业务与影响力，也拿到天使合作。问题随之就出现了，他们俩都想当CEO，而且均不认可对方能当CEO。我参与调和，建议是，他们俩都不适合当CEO，该找一个第三人来当CEO。

这有点另辟奇径，也是没有办法的办法。实际上，对创业公司来说，CEO就是“大哥”，大哥意味着没日没夜的辛苦与付出，大哥永远把公司的利益看得高于一切。但对大部分创业者来说，只看到CEO表面的权欲与所谓的光鲜，而没有看到实实在在的付出。

也就是说，创业者本身的出发点就有问题，这样的创业者看到的只是利益，而不是创业无比艰险的旅程——因利益而来，因利益而散!

案例二：股权之争，过早埋下隐患

很多创业者可能没有意识到，对于一家公司来说，如果能成功的话，即使5%(甚至是2%)的股份都是一个天文数字，但如果不能成功即使50%(甚至100%)的股份也等于没有一样。所以，在初期，很多公司在设置股权的时候，过于随意，比如，合伙人之间股份比较接近——还有体育创业公司，在早期随意送出股份。

我遇到一个撕逼的合伙人案例，就是一个30%，一个31%，另外32%，剩下7%留给员工。这样的股权结构可以理解，在早期，大家都来自体育行业，每个人都有一定的体育资源。但隐患就此埋下，因为在重大事情发生的时候，这三个人中任何一个人说话都不能算数，其中两个人的股权加起来就会大于其他任何一个——这就是说，没有人能拍板做决定，也没有人承担责任。

创业公司，尤其是体育创业公司，在早期时所有决定都可能是错误的，所有决定都可能是正确的，没有固定的正确与否，就是创始人带领创始团队不断试错，然后及时改正，包括敢于承认自己的犯错。所以，体育创业公司的股权，必须一个人拥有绝对控制权。

案例三：合作人撤资，合伙人撕逼

这是最近遇到的几个案例，创业没几个月的体育公司，因为合作人的清算撤资而散伙。他们的情况大多是，在早期获得合作时，基本拿的是个人合作或者不太正规的合作机构的合作，那么，在合伙人之间出现矛盾后，合作人基本都不淡定了，清算撤资是最好最快的办法。

“唉，可惜了这帮兄弟，产品马上出来，但合作人清算撤资了，”这个月初，一位创业者对我说。

体育行业比较特殊，很多创业项目比起互联网等行业更偏早期，所以在拿合作时，很多都是自己的朋友或者体育圈的个人合作。个人合作跟机构不同的是，当发生一些变故时，这些个人合作者对钱更敏感，毕竟这些真金白银是他们一分一分挣回来的(或者忽悠来的)，当看到自己合作不靠谱时，就立刻痛下杀手。

我遇到过一个更奇葩的合作人，他投了一个体育APP，天使给了150万元，占股15%，但他的钱是每个月结一次。也就是说，这150万要一年多才能到位，而且创业者每个月这些钱怎么花，必须得给他汇报。

大家都清楚，在天使阶段，创业者需要不断试错与尝试，这样的合作与创业流程，注定不会有好结局。

以上是体育创业者合伙人撕逼的三种案例，几乎概括了目前合伙人矛盾的主要方式。所以，各位体育创业者必须重视起来，如果打算创业，或者正在进行创业，得注意这样一个数据，创业公司的失败，超过65%都是因为内部管理的问题。

这是《创始人的困境》作者诺姆·沃瑟曼的研究成果，而内部管理大部分是因合伙人的问题——纵观当下的体育创业公司，这个数据会超过65%，甚至超过70%。

基于此，对于创业合伙人撕逼，以及总结我所接触的26起体育创业者撕逼案例，我有7条建议如下：

一、CEO不是特权，而是担当

体育行业比较特殊，很多人靠资源聚拢起来进行创业，但不论是谁担任CEO以及合伙人，这都不是特权，而是付出。就任怎样的职位，就意味着怎样的担当与使命。

比如，吃饭时，CEO与合伙人永远是埋单者;他享受了暂时无法兑现的股份与特权，但也必须享受别人无法理解的压力与痛苦;甚至在公司遇到危机时，他要敢于卖掉自己的房子，开掉自己一手招来的员工等。

二、并不是每个人都适合当“老大”

中国万众创业的年代给很多人造成一种假象，就是创业成本太低了。所以，没有人甘愿辅佐另外一个人成功。这就造成很多合伙人理念不同或相互不爽就撕逼，然后自己出来单干。

实际上，不管是阿里巴巴董事局主席马云的18罗汉，还是刘邦打下建立的汉室天下，他们都有一帮甘愿辅佐他们的人。

这就是说，一家公司的成功，没有那么简单，需要天时地利人和以及一个称职的“大哥”。对创业公司来说，如果能有一个称职的“大哥”，几乎就成功了一大半。那么，对体育公司的合伙人来说，如果你的公司CEO是一位称职的“大哥”，那就死心塌地地辅佐，因为你真的不一定适合做“老大”——创业并不好玩，不到万不得已千万别走这条路。

三、情绪发作时间要错开

对于一个好的体育创业公司来说，拥有好的合伙人甚至比拿到合作还开心。好的合伙人会有很多表现，最直接的，就是情绪发作时间会错开。

比如说，当CEO拥有压力和情绪而发作骂人时，合伙人总是保持冷静，并从其他角度提出一些建议与方法——在你大骂员工时，合伙人总能去私下安抚他们。

总之，合伙人之间的情绪发作时间是错开的，这样可以保持创业公司的理性运转。

四、合伙人必须得有使命感，而不仅仅是为了利益

我看了大多合伙人之间撕逼的现象，多是因为利益。实际上，不管是小到麻雀一样的创业公司，还是阿里巴巴那样的巨无霸，公司必须得有使命感。说矫情点就是得有梦想与情怀，你做这件事不仅仅是为了商业利益。

那么，你聚拢的一帮员工也不仅仅是为了利益而来，他们带着使命感参与到创业之中，这样公司的发展与前景就会变得与众不同。

“我们这些合伙人一开始合作的基础不是钱，而是大家共同的理想、信念和追求，”冯仑在《野蛮生长》一书中这样写道。

但现在很多体育创业公司，在创业初期，就想着骗点政府资源、骗合作人钱、骗员工情怀……这样的公司合伙人不撕逼才奇怪呢。

五合伙人必须是“第五级经理人”

创业公司必须奔跑，创始人、合伙人与员工都得像狼一样拼命奔跑，但创始人与合伙人必须当“头狼”，他们个个充满雄心壮志。任何一家成功或能够持续发展的创业公司，合伙人必须是“第五级经理人”。

这个理念是吉姆·柯林斯提出的，他在《从优秀到卓越》一书中写道，在所有卓越的公司里，都拥有大量的“第五级经理人”。他把公司经理人分为5个层级，最高的是第五级。第五级经理人的特色是——在任何时候，他都会把公司利益放在第一位，而不是个人利益。

第五级经理人拥有强大的内心驱动力，永不放弃的决心以及“公仆式”的仁慈。

六、合伙人得有一起吃苦的准备

对于任何一家体育创业公司来说，创业意味着艰难险阻，是外人无法体会的痛苦，当然也有短暂的快乐。所以，合伙人之间最好拥有一起同甘共苦的经历，或者拥有类似的家庭与成长阅历。

最近我接触一些创业项目，合伙人基本是先有一个想法，然后开始去合作。其中，有一个项目是他们几个合伙人先在QQ群里认识，然后攒了一个项目。坦白说，这个项目还不错，拿到合作是没有问题的，但他们合伙人之间并没有过多接触，创业一定会经历几个门槛——合伙人之间的矛盾就是最大的门槛。

七、关键时合伙人愿意“牺牲”自己

最早，公司成立时就那么几个人，这几个合伙人也各司其职，看上去都还不错。但随着公司的发展，合伙人会出现跟不上团队发展速度的情况，这不是人的问题，而是学习、格局等方面都达不到。

这时候，公司就应该由“我的”变成“我们的”，由“我的人”变成“我们的人”，合伙人还是持股，但在合适阶段不能因为自己持股就占据管理层职位——所以，这时候个别合伙人就得让位，牺牲掉自己的管理权力。

不过，往往很多合伙人并不能理解这个做法，因为公司最初几个人一起打拼过来，凭什么公司发展好了就“过河拆桥”?

矛盾与撕逼就此展开。其实，股份仍然在，合伙人就得适时牺牲掉自己的权益，而成就公司——招聘更适合的管理层来管理公司。

以上7点是我对体育创业者合伙人的一些理解，如果这些对你没有任何帮助，那么恭喜你，你及你的合伙人已经进入新阶段。

我借用巴勃罗·毕加索的话送给你：“你的工作才是你生命的终极魅力所在！”

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