马化腾的五种武器

2021年02月03日15:52

信息来源：网络

为什么是腾讯？为什么是这一批人在南方创造出了2000多亿美金市值的世界级公司？他们在商业模式和管理思想上有什么领先的部分可以在全球的意义上给大家启发？

1、产品极简主义

在2004年的时候，马化腾就说互联网产品有三个驱动：技术驱动、应用驱动、用户和服务驱动。他是由技术应用回归到了产品本身。什么是互联网的好产品？张小龙和我说，最好的互联网产品是那些白痴也会用的产品。

马化腾的产品哲学认为，在设计上应该坚持几点：第一，不要强迫用户。第二，不要为了1%的需求骚扰99%的用户。多不是好，多很可能是骚扰。要回到产品的本质，要回到99%的普世性的地方推进研发。第三，淡淡的美术，点到即止。第四，不要刻意地迎合低龄化。这句话是针对QQ而言。

在产品的总体构架及运营上，则可以采用下述的策略：交互功能要“Don't make me think！（别让我思考！）”互联网移动智能产品去找谁测试？找5、6岁的小孩测试最好，他摸着摸着会玩就是好东西，如果要看说明书才能弄就直接挂掉。最好的产品是拿到手上就会用，这个是互联网的交互。其实很多的产品不是死于简单，而是死于复杂。

美术呈现要尽可能的简单。产品设计要让功能存在于无形中。不稳定会功亏一篑，这就是对技术稳定性的需要，是运营要求。互联网是体验经济，一旦体验不好就会崩溃。快速，稳定，功能强，体验好，这是总体的需求。要勤看BBS和博客，就是要多和用户做交流，发现客户的需求。我认为这是腾讯能够在互联网领域走到今天的一个特点，它代表了互联网极简主义的潮流，它引领了潮流。

2、用户驱动战略

任正非说让最有能力的人到听得到炮声的地方去。一线人员驱动公司发展，而不是总部的人从上而下发指令。产品经理会造成公司架构大规模的变革。海尔原来是大规模集中性的模型。现在张瑞敏变成了小微组的创客。所谓的小微组就是一组一个产品经理，即便同样做冰箱，AB两组两种逻辑。这个里面的创客就是德鲁克讲的知识工人。

小米的战略就是典型的产品经理逻辑，小米手机有50多个事业群。虽然小米业绩下滑，但它的组织形态是最先进的，它靠资本和产品经理来驱动，资本、文化、平台基础能力构成了团队的底层。如果没有强大的服务器响应能力，张小龙和雷军的仗未必能赢，如果没有QQ大规模的流量导入，雷军不可能放弃这场战争。

如果没有一个团队把这个产品研发出来，再大的流量，再有服务器能力，再有资本能力也没有用。未来公司的结构会彻底扁平化，这是整个商业世界用户和制造商关系变革带来的驱动，用户开始驱动商业文明的变革。

马化腾的五种武器

用户驱动带来一个新的问题：用户需要什么。那么谁可以发现？大数据可以发现。《颠覆式创新》中第一条法则就是所有的创新在边缘地带发生，没有一个创新在主流战场发生，因为主流战场被板结化了。板结最终的结果就是并购，通过大规模的并购变成相对垄断，中间利益板结，掌握了定价权，和消费者形成兑换的关系，这个市场就被板结了。

所以说，中心几乎不可能发生变革，颠覆式创新不会在中心地区引爆，而是在边缘地区引爆。边缘地区发生的事情中心地区的既得利益者能够看得到吗？腾讯几万人，几千个产品，你怎么知道哪一个东西好？这个时候整个公司的决策机制就要非常灵活，领导层要对应变有极大的警惕和敬畏。

3、内部赛马机制

腾讯和阿里这些企业更为激进，他们在内部形成了一种赛马机制。腾讯内部所有的高管都是打上来的，没有战功在腾讯很难过日子。

腾讯历史上发生了6次组织变革，每一次组织变革都是因为市场或者业务形态发生了变化。一个强大的部门变成一个事业群，不行的部门重新组合，在这个过程中不断进行调整。腾讯公司内部信奉的是美军的管理模式。所有的组织里最有先进性的是军队。美军的组织架构是建立在专业能力前提下的突击队模型，这个团队有很多的功能。

《湄公河行动》这部电影中的队伍就是突击队，七八个人的团队，这个人搞爆破，这个人是翻译，这个是无线通信，那个人是一个枪手，每一个人都是这个方面的专家。这就是典型的美军作战模型。

未来我们的公司都会是这样子。公司组织一支非常强的突击队完成一个目标。腾讯内部很早就开始尝试这个模式。

一家70%的利润靠游戏的公司，怎么知道年轻人喜欢什么游戏？这可以决策出来吗？最早腾讯试验突击队模型就是在游戏端口，他有八大工作室。在游戏部门会看见工作室内部各个BU（Business Unit，业务单元）收入差别很大，有的BU可以分2000万，有的则不行。所以腾讯所有的游戏先内部厮杀，然后再内测，公测，试运营，做得好就把流量给你。

2009年，腾讯成为中国网游第一名，到今天仍然在第一梯队，这和内部赛马机制有重大的关系。

4、试错迭代策略

“小步迭代，试错快跑”，这不但是腾讯，也是所有互联网公司可以活下来，可以在未来互联网环境下企业生存的八字诀。在用户驱动的市场环境中，永远不可能关起门生产一个完善的商品。我们要开放自己，在和用户形成良好互动关系的前提下，勇于试错，敢于试错。

所以说试错是企业的一种能力。不要想一次性毕其功于一役，这样的事情是不存在的。面对用户不断地变化，发现他的需求，或者是呼唤他的需求，形成小步迭代的能力。

QQ早期是非常不完善的产品，两个星期一次不断地迭代，微信也是不断地迭代。我觉得这是所有公司关键性的东西，这个能力是互联网公司对商业世界最大的贡献，因为他是反大规模生产的，是反标准化的。

互联网革命结束以后，我们会进入一个新的革命，有一本书叫《反脆弱》，他说在未来这个时代，精确的量化能力会被机器所替代，可以存在下来是有缺陷的、柔软的、充满灰度的能力。

我们每个人都一样，如果你的能力是死记硬背，这样的生存能力都会被机器替代，不会被替代的判断力，是灰度的，有缺陷的。我们说互联网对传统互联网的颠覆是在哲学意义上的颠覆，因为在大规模的制造中，像福特的造车，到日本的精细化，到德国的管理基本上是标准化模型，只有互联网出现了小步迭代和试错快跑，这彻底再造了我们对商品的理解。

5、生态养成模式

2011年，腾讯提出了开放。QQ和微信开放了以后，腾讯高管说得最多两个词——一个是净化，一个是生态。

马化腾、刘炽平这些人之所以这么强调净化，背后是对腾讯这个企业组织模型的重新想象，是面对一种不确定性时该怎么办。2012年初，3Q大战刚刚结束没有多久，凯文·凯利（Kevin Kelly，以下简称KK）和马化腾有一个对话，主持人说马化腾可以问KK一个问题，马化腾就问腾讯未来的敌人是谁？KK说这个问题价值1亿美金，你开一张支票就告诉你。谁是腾讯未来的敌人？KK说这个人还没有出现在你现在的名单里。KK的回答非常互联网式，这个敌人还没有出现在你现在的名单里，他的意思是跨界竞争。

颠覆出租车公司的不是另外一家出租车公司，是滴滴打车。颠覆微博的一定不是另外一个微博，而是微信。就是这个道理。腾讯所有的战略都是建立在面对不确定性的应对策略上的。到了生态养成的时候，实际上已经是涉及一家公司的边界，就是重新定义公司的问题。后来，腾讯随着微信不断壮大和中国移动互联网的不断成熟，腾讯想清楚了这个问题。

2013年年底的时候马化腾有两个非常重要的观点：一，连接一切。互联网一个是连接，一个是内容，腾讯就是做连接和内容之间的。二，互联网+。这个应该说不是腾讯提出来，从这个汉字组合来说，第一个提出来的是易观咨询，但是把互联网+理念作为公司发展战略提出来是腾讯，到了2015年全国两会作为国家战略提出来是李克强。

今天，我们所有的行为都和互联网有千丝万缕的关系，中国是被互联网改造得最为彻底的国家，也是第三次信息化革命得到最大兑现的一个国家，中国实际上是第三次浪潮最大的获益国。如果没有这一次浪潮，你很难想象中国经济是什么样的格局，中国会变成一个找不到产业出路的国家。

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