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请问股权激励到底怎么回事?

会员昵称:游先生 提问时间:2019/12/22

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问题描述:请问股权激励到底怎么回事?
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竺女士

回答数:50|被采纳数:0

企业在引进高级人才问题上,往往有一种既自卑又焦虑的心态,将某个人才看得很重,又担心自己庙太小、条件谈不拢,等等。实际上,人才引进双方完全是一个平等的、理性的决策过程,尤其是被引进的人员也必然对得与失进行了深入思考,这就是一个叫做“对价”的过程。

对于缺乏人才的中小企业而言,基数小但发展快、缺现金而潜力大,因此众多中小企业将吸引、保留和激励人才的目光放到股权激励上。正是没有办法拿出大量现金、通过品牌来吸引、激励高素质的人才,因此要通过股权激励方式、用企业的未来凝聚急需的核心人才,这是大型企业所无法比拟的;大企业基数大、但成长速度有限,而且既成的股权结构缺乏灵活的股权激励空间。

但是,中小企业股权激励也存在着巨大的风险。当然,对于那些欧美成熟市场经济国家的中小企业,一方面国家具有明确的法律规范、同时社会具有公司治理文化传统、还有大量的中介机构服务,股权激励可以规避诸多风险。相反,由于国内中小企业往往操作不规范,而且中小企业老板在股权问题上往往讳莫如深、密室谋划,因此往往为将来的种种问题埋下隐患。

比如,某企业引进了一位著名职业经理人,根据谈判,经理人拿出80万现金获得了几位大股东向其授予的15%的股份;但是,开始工作之后才发现现有股东与该经理人的经营思路和管理风格存在一定差异;经过将近两年的磨合以后,虽然配合逐渐成熟,但显然两者仍存在诸多问题,企业发展也并未取得预期业绩;在此情况下,经理人选择退出,并与股东就退出价格问题进行了谈判,企业支付了较进入成本更高的赎回成本,而且对企业经营也产生了一定影响。

通过这个案例,可以发现,股权激励必须做对、做好,才能达到预期效果。1、选对人

什么样的人才能获得股权激励?能力是很重要的一方面,更关键的另一方面是,是否认同企业的未来、是否能与企业现有股东相匹配、是否能够与企业长期共同发展。从能力角度来看,必须是企业发展中所极度欠缺的短板,通过这种高成本的方式获得核心人才,他也必须能够大步地促进企业发展。这种方式与企业接受风险投资是一样的道理,因此企业也应当以引入风投的谨慎来对待这件事情。而从第二方面来看,如果该人才不认同企业未来,与现有股东无法匹配,也无法与企业长期共同发展,那么该人才引进却可能构成企业巨大的隐患,正如前面那家企业所面临的问题一样。当然,任何人都不可能绝对保证这一点,而且情况的变化也可能引发引进的人才和股东之间的变化,但企业应当在后续各个方面做出安排。

2、选对方式

股权类别有多种,比如期权、期股、实股、虚拟股权等等;受让方式也存在多种,比如现金购买、折价购买、分红购买等多种方式。因此,企业要根据具体情况进行选择。比如对于高级但非核心的人才引进,则可采用虚拟股权,参与分红、但无相关权利,这是一种最为灵活的安排,但激励效果也最差。而相应地,受让人可以以现金全价购买实股,这种方式也就表示他将自己和企业紧密地结合在了一起,这已经构成他的一项重要投资。股权类别和受让方式可以进行灵活的组合,这样就产生出多种激励效果的股权激励方式。当然,无偿受让并非不可以,尤其对于核心人员并不提倡,因为这种方式实际上是以一种无代价的方式获得,出资与上山入伙纳个“投名状”的意义是一样的。

3、分阶段授予

股权授予也可以分阶段授予。分阶段授予实际上给企业和引进人才一定空间,允许双方近距离地深入地考察和磨合。除非“一见钟情”——当然其概率一般较低。所以,可以约定分阶段的授予模式,并约定条件和相应授予的比例——这些在规范的期权操作中是基本内容。分阶段授予则给企业和人才一个更长期的考核、验证的理性思考过程。企业在引进高级人才问题上,往往有一种既自卑又焦虑的心态,将某个人才看得很重,又担心自己庙太小、条件谈不拢,等等。实际上,人才引进双方完全是一个平等的、理性的决策过程,尤其是被引进的人员也必然对得与失进行了深入思考,这就是一个叫做“对价”的过程。

4、与业绩挂钩

股票激励应当与受让人的业绩挂钩。也就是说,要拿业绩来说话;而一旦做出业绩,那么受让人也完全是得其所哉。这恐怕是任何企业都会想到,但是问题是,由于对绩效本身、以及影响绩效的若干因素的变化,可能造成不同结果。比如权力边界没有划清楚,当初谈好的分工在具体执行中却往往相互掣肘,没有办法施展;再者,受到政策影响、行业大势等的影响,造成未达到绩效目标;当然也存在相反的情形,行业爆发期也可能让其搭上顺风车,业绩大增,此种情况下老板是否愿意兑现呢?这些不成为问题的问题似乎也成了问题,至少会在不同人的不同立场上看来各具理由,难以简单评判。但这说明,很可能企业在人才引进中并没有做系统思考。我认为,一个人才的引进,其目的绝非仅仅是销售额这类财务业绩;更重要的是仔细分析企业发展所面临的瓶颈问题,或者短板,通过人才引进打通瓶颈、弥补短板。如果借用平衡计分卡的描述方式,不应当是财务指标,更应当关注客户、运营、学习成长这类驱动指标,比如某个人才引进要建立起企业营销体系、或者研发体系等等。当然,财务评价是绝对必要的,但绝对不是唯一。

5、服务时间约定

服务时间也应当成为股权授予中一个非常重要的环节,这个时间实际上构成了双方对自己付出与所得的一个时间边界。过于宽松的时间限定、甚至没有明确的时间限制,都是不合理的,如前面所引述例子,这时双方都会对未来的预期变得非常随意。在很大程度上能,服务时间的约定实际上构成了双方对企业发展目标达成的心理契约,或者说,服务时间就是企业某一阶段目标实现的时间,那么双方就能在这个时间内对绩效、付出、收益进行平衡。

6、退出安排

中小企业的老板是绝对的核心,在这个角度上看,老板是一个资源整合者的角色,整合资本、人才以及其他生产要素,因此也就必然出现一个人员的持续流动。用一句似乎绝情但又绝对正确的话来说,就是“不同的阶段团结不同的朋友”。正是这个原因决定了,企业必须对人员的退出方式作出合理安排。实际上,退出方式对企业是有不同成本代价的,而对人才则也存在不同的代价和收益,其关键是平等、好合好散。

如果双方达到预期的正常退出,可适当宽松;而未达到预期的非正常退出,则应当对违约方进行适度扣罚。但总的原则是,企业付出相应代价,退出人员不要带走企业股份。某些时候,企业一次性支付大量现金可能存在困难,可约定规定时间内的分次支付和退出;而由于大量中小企业并未实现上市,股价难以核定,还必须对股价的计算作出约定。

总之,中小企业在使用股权激励的时候,必须谨慎操作,切勿伤人伤己。

回答时间:2019/12/22
周女士

回答数:49|被采纳数:0

原则上股权激励的本质就是,将企业的股权或股份或与股权股份有关的增值权,通过选定的方式授予企业的高级管理人员、核心员工、技术骨干等,捆绑共同利益,以使上述人员共享企业发展红利。股权激励作为一种长期性的激励机制,可以使被激励人员以长远的眼光深度思考企业未来事业的发展,进而与企业形成“事业共同体”——利益共享、责任共担,从而勤勉尽责地为企业长期服务。

(二)股权激励的作用

1、利于吸引人才,降低经营成本

股权激励是一种长期的激励计划,它的主要目的在于吸引人才、绑定人才。与薪酬、奖金、福利待遇等中短期激励不同,股权激励主要影响的是被激励对象的未来行为。通常来讲,中小型企业面临的最大问题之一就是人才的流动问题,很多中小企业很难吸引和留住高素质人才。股权激励计划将被激励对象的自身利益与企业发展的效益充分结合。对于被激励对象来讲,其长期价值能够通过股权激励得到体现,因此有利于激发被激励对象工作的积极性,增加自身工作源动力。同时,由于股权激励的约束作用,被激励对象对企业的忠诚度、认同感也会有所增强。

同时,股权激励也是降低代理成本的一种有效治理措施。对于许多非上市企业来讲,尤其是创业型企业,股权激励有利于缓解薪酬压力。非上市企业多都属于中小型企业,普遍面临资金短缺的问题。股权激励作为一种长期的激励行为,可以成为固定薪酬的替代或补充,进而能够帮助企业相对降低经营成本、减少现金流出;同时,企业也可以提高经营业绩,留住效率高、能力强的人才,因此在很大程度上实现了企业与被激励对象的双赢。

2、利于长期发展,降低道德风险

对于企业的原始股东来讲,实行股权激励有利于降低职业经理人的“道德风险”。一般情况下,中小型企业在初创期时所有权与经营权高度统一,但随着企业不断地发展、壮大,公司的经营权可能逐渐向职业经理人转移。由于原始股东与经营层追求的目标不甚一直,传统的激励方式很可能导致短时后果,即经理人做出的部分决定不具有前瞻性,甚至可能会牺牲一些有利于企业长远发展的机会。因此可以通过股权激励和约束机制来防范可能存在的“道德风险”。对经理人进行股权激励,会影响其对于企业长期发展的判断,也会关注企业长期的经营业绩,因为这关系到自己持有股权或股份的价值及收益这样与股东期望所背离。因此股权激励的主要目的还是为了激发人的潜能、约束经理人的短视行为,有助于企业的长期发展。

3、完善治理结构

从一定程度上看,向特定对象给予股权激励本身就改变了企业的治理结构。股权激励是将企业治理价值内核、企业内部治理结构、被激励者行为影响三方面进行综合作用。股权激励制度的建立可以强化董事会的作用,强化经理层的自我约束,使企业的治理结构更为合理,有利于规范地运作。

股权激励的常见模式

(一)股票期权

股票期权是指公司赋予被激励对象购买本公司股票的选择权。公司向被激励对象发放期权证书,约定被激励对象在一定期限或一定条件达成时可以以事先约定好的价格购买公司一定数量的股票。但选择权在被激励对象本身,其可以根据约定价格与实际行权日的股票价格选择购买或不购买。

事实上,股票期权是一种激励报酬,报酬能否取得取决于股票价格是否超过行权价格。通常来讲,为了达到约定的业绩标准并且取得差价带来的收益,被激励对象会通过努力让公司的股票价格超过确定的行权价格。一般情况下,行权是分批次、按比例进行的,但是期权本身不可以转让、抵押、质押、提供担保和偿还债务。因此股票期权具有一定的人身属性,而不仅仅是财产权利属性。

(二)限制性股票

限制性股票是指公司以低于二级市场上的价格授予被激励对象一定数量的本公司股票。被激励对象通过自筹资金的方式购买公司股票,但必须在工作年限、考核指标符合约定条件时的才可以按期限、比例逐步出售限制性股票并从中获益。一般限制性股票的锁定期为3年,如果在锁定期内被激励对象辞职或被开除了,股票就会因此而被没收。

(三)虚拟股权

企业无偿授予或以奖励的方式发放给被激励对象一定数额的虚拟股权,享有分红权和升值收益。但虚拟股权没有所有权、表决权、转让权以及继承权,被激励对象辞职或被辞退后自动失效。企业会与被激励对象约定授予虚拟股权的数量、行权时间和条件,明确双方权利义务。虚拟股权享有的收益来源于原始股东,对应的是相应股权收益的让步,因此虚拟股权所能取得的收益将与企业的长期发展挂钩。

(四)业绩股票/股份

被激励对象在考核期内达到业绩考核标准,则公司就奖励其约定数量的股票,或者提取数量的奖励基金用于购买预定的数量股票。同时,公司会对股票设置禁售期,规定被激励对象在一定时期内必须持有股票,不得出售。禁售期一般为三至五年,也可以根据实际情况设置的更长。有些公司会设定严格的业绩要求,如果不能完成业绩要求,或者离职、进行损害公司利益行为的,则公司会强制取消兑现的业绩股票。

(五)股票增值权&账面增值权

股票增值权是公司授予被激励对象的权利。公司指定规定数量的股票给被激励对象作为股票增值权的对象,如果行权期内公司股票价格上升或公司业绩提升,则被激励对象可以选择兑现权利(获得现金或兑换成相应金额的股票),获得股价升值带来的收益,且被激励对象不同支付现金。

账面增值权和股票增值权相近似,是股票增值权的一种延伸。账面增值权不计算公司股价的变动,只与公司的净资产挂钩,参考系数也只来源于公司净资产的增减。

(六)员工持股计划(ESOP)

员工持股计划就是公司内部员工个人按照一定的规则和比例出资认购本公司部分股份,该部分股份由持股平台持有,即委托公司进行集中管理。ESOP的特点就是持股方式是有限制的,必须是有持股平台,且是持股人或则股份认购的人必须是本公司的签约员工。

道可特解读 | 股权激励相关问题的专题研究与分析

回答时间:2019/12/22
武女士

回答数:37|被采纳数:0

现在招人难、留人难、培养人难的问题基本上大部分企业都碰到过。如何引进、保留和发展人才,实现人才为公司长期发展服务,是每个企业不断关注的话题。

张老师在做股权激励项目的时候经常听到老板抱怨“年轻人不好招,人才留不住”这样的话语,特别是一些制造业企业,企业多少都会存在一定的人员流失问题。股权激励作为一种长期激励机制,是公司价值分配体系的重要组成部分,对保持人员稳定,促进企业长远发展,起到一定的作用。

激励对象问题包括两方面的内容:

1、“激励谁”(即激励对象的范围)

2、“凭什么”(即激励对象的确定依据)

一、激励谁

关于“激励谁”的问题,根据我们辅导的大量企业设计股权激励方案时企业老板心中已经有了一个大致激励对象名单,我们要做的就是设计一套科学合理的甑选标准,让符合这个标准的人员成为激励对象。当然也有一些项目方对公司激励对象没有概念,这就需要我们来确定公司激励对象范围了。

1、上市公司股权激励对象

对上市公司而言,激励对象范围的确定,要依照《上市公司实施股权激励管理办法》等相关法规的规定予以确定,其中《上市公司实施股权激励管理办法》第八条规定:

激励对象可以包括上市公司的董事、高级管理人员、核心技术人员或者核心业务人员,以及公司认为应当激励的对公司经营业绩和未来发展有直接影响的其他员工,但不应当包括独立董事和监事。外籍员工任职上市公司董事、高级管理人员、核心技术人员或者核心业务人员的,可以成为激励对象。

可以看出证监会对于激励对象的界定维度为:与企业未来业绩密切相关的员工,导向公司未来业绩发展。

2.、非上市公司股权激励的激励对象范围

对于非上市公司股权激励对象范围其实是没有一个参考标准的,法律对非公众公司激励对象的选择留有很大余地,公司在确定激励对象方面有相当大的灵活空间。我们在做股权激励时要基于以下三个方面进行考虑:

(1)基于当前企业组织架构考虑

企业要激励哪些人,首先要宏观地从公司目前的组织架构来考量。假设企业目前的组织架构包括研发中心、营销中心、股东服务部、客服中心、咨询中心、人力行政部、企划部、财务中心、总裁,企业就要将这些部门的负责人,拥有决策权的领导全都纳入股权激励的范畴中来。这些部门的决策者处于承上启下的位置,他们既是企业的执行者和落地者,又是企业发展的引领者和带路者。企业家只要把控住这些核心管理者,就能把控整个企业。

我们的定位是凡是中心负责人、部门负责人,统统都要纳入股权激励的范畴。

(2)基于三五年以后的组织架构考虑

除了承上启下的管理层之外,企业还另外要激励哪些人,往往要基于三五年以后企业内部的组织架构来考量。企业不但要激励眼前“承上启下”的人,还要关注公司三五年之后,在企业的组织规划中“承上启下”的人。三五年后,企业的组织架构会是怎样的?

假设5年后的组织架构多出了一个行政部、一个品牌事业部,还多出各种委员会(比如管理委员会、提名委员会、薪酬委员会和审计委员会),那么根据组织架构的现在和未来,就能得出要激励哪些人。企业按照现在的组织架构,有可能只需要激励8个人,而三五年以后,这个人数有可能会增加到12个人。这多出来的4个位置企业家心中有可能已经有人选了,也有可能未寻找到。

但在确定股权激励的对象时,企业家就要把这些岗位预留出来,比如在之前股权布局时,企业预计拿出30%的股份做股权,这30%是基于五年以后的组织架构的。那么根据现在的未组建完整的组织架构来说,就要留出富裕的空间,拿出比如20%的股份来激励,把10%留给未来新设的几个岗位的负责人。这样股权激励才能做到进退有方,留有可以调整的空间。

(3)基于企业的发展战略考虑

激励哪些人还要基于企业的发展战路。比如你要激励企业上下游、激励投资者,还是激励老员工等,这是根据企业家的企业战略规划决定的。

根据企业的组织架构和发展战略,确定了都要激励哪些人后,就要通盘考虑一个整体预算。对于不同对象的激励程度是否要有所选择,有所区分,如果有所区分,那么如何明确这些区分,又要如何令人感到公平,感到自己确实被激励到了。这里面的学问很多考验的是企业家的综合统等能力。

二、确认依据(凭什么)

激励对象的确定是有标准,有其科学合理性的,不然员工会质疑激励方案的公平性,因此在确定激励对象之前需要先定标准。我们倡导激励对象不是面向所有人,但所有人都有机会,我们把甄选激励对象的标准公布出来,符合标准的人员就可以成为激励对象,对于暂时不符合的,让他有一个努力的方向。

回答时间:2019/12/22
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