华平合作合伙人方敏：健康行业是万亿市场正等待优质服务
【内容摘要】当服务稀缺的时候，大家愿意为优质的医疗服务买单，方敏坚信这一点。因此，合作医疗服务并不是对蛋糕进行重新切分，而是先把蛋糕做大，打造消费升级的市场，这个模式是比较清晰的；然后，相比较综合医院，专科对医疗技术的要求比较集中，复制性也更强。
对一个人来说，健康是最不亏本的合作。而对一家机构而言，“合作健康”也从来不是一笔亏本的买卖。
2016年以来，如火如荼的公立医院改制和私立医院的合作与并购都达到历史性高峰。普华永道近日发布的《2012年-2016年中国境内医院并购活动回顾及展望》中指出，专科医院在2016年合作收购规模空前，交易数量占交易总数的一半以上，达59宗，是境内医院并购最为活跃的领域，已披露的交易金额已经超过61亿元人民币。
在新医改等政策推动下，专科医院尤其是服务导向型领域受到越来越多的资源追捧，专科医院在眼科、口腔、妇产科等领域已经超过公立医院发展水平，在一线城市已经具备了稳定的客户群体。
华平合作集团便是这一领域的“捕风者”。“华平目前在医疗健康和消费领域合作了超过150家企业，90多亿美元，已经建立了若干个桥头堡，并在深入研究适合华平的合作机会，包括细分到中西药品、医疗器械、医疗服务等等，其中医疗服务是华平合作的重中之重。”华平合作集团合伙人方敏总结了华平自成立以来在医疗健康领域合作的辉煌战绩。显然，在同一领域如此长期和大规模的合作并非心血来潮。
做消费升级下的精品医疗
华平在中国各个领域的合作背后，都有一个共同的因素——消费升级，医疗也不例外，“这是我们的核心合作逻辑。”方敏说。
医疗领域的消费升级，与人口结构变化导致的产业链变动直接相关。随着中国人口老龄化高峰临近，2015年中国60岁以上和80岁以上的人口数量已经分别达到2.12亿人和2339万人，中国成为世界上第一个老年人口突破2亿的国家，而国家二胎政策的放开使得在人口结构的另一端妇幼领域的护理需求也在快速增长。
方敏认为，人口结构变化催生的医疗服务市场巨大，体量以万亿计。重要的是，它还是刚需。随着人们收入水平提升，在衣食住行这些垂直领域已经可以看到消费升级的趋势，下一步就是个人健康的合作。
在这样的大背景下，过去3-5年，民营专科医院成为华平在中国相当重要的合作方向。“我们合作的这些私立专科医院，它的优势在于能够为广大的中产阶级提供和公立医院有差异化的、更加人性化、更加全面和国际化的医疗服务。”
之所以选择将医疗消费升级的观念落地到专科医院，华平有自己的考虑：由于医生资源、医疗设备资源和品牌资源的优势，公立医院在综合医疗服务能力上还是最强的，但它很难在每一个科室都做到最强，这正是专科医院的机遇。
在方敏看来，通往机遇大门主要有两条通道：供应缺口与优质服务。**属于供不应求的领域，中国的**病人每年新增，去年又新增了450万左右，这是全球最大的市场。而中国的**专科医院只有50家，相比之下供应远远不足。且在中国，**治疗尤其是放疗设备装机量可能只有发达国家的1/3。于是华平果断合作了海吉亚，推动民营资源介入来为市场，为更多特别是基层的患者带来解决方案。
妇产、儿科等则是服务属性比较强的科室，“‘服务’非常重要的一些专科，将其垂直化、专业化运营，是很大的市场。”为此，华平在合作美中宜和之后，又出手了另外一家上海的妇产医院艾尔贝佳。
这些专科医院的收费不菲，美中宜和的一个套餐需要可能6万左右，大部分都是自费；华平合作的另一家医美领域的龙头伊美尔，也是以自费为主。美中宜和的价格每年都涨但还是供不应求，方敏说，与国外和外资同类医院相比，国内这些主打精品医疗的专科医院收费已经算是“亲民”。
当服务稀缺的时候，大家愿意为优质的医疗服务买单，方敏坚信这一点。因此，合作医疗服务并不是对蛋糕进行重新切分，而是先把蛋糕做大，打造消费升级的市场，这个模式是比较清晰的；然后，相比较综合医院，专科对医疗技术的要求比较集中，复制性也更强。
在方敏看来，在这个领域里面如果走大众化路线，与综合医院竞争没有优势可言，一定要做精品医疗，才能获得合理的回报。据了解，华平在专科医疗服务的触角还将深入到更多领域，例如对一家辅助生殖医院集团的合作即将于近期完成交割。
合作是需要谈很长的恋爱才能走到一起的
同国内大部分机构“5+2”、“5+3”的退出机制不同，华平选择了“12+2”的模式，显示出超长的耐心。这个选择在很大程度上得以与医疗服务合作需要长线资源的特质相匹配。
华平一直以“产业合作”的眼光去做合作。这包括很早就去深挖一个行业，了解其生态和机制，从而能够在第一时间嗅到风向和趋势的变化。对于一些看好的项目和团队，华平甚至会进行长达几年的跟踪了解，在适当时机出手。在这种情况下，华平可以在项目早期时就进行从容布局和投入，再通过后续追加合作与某些看好的企业深度合作。
华平向美中宜和伸出橄榄枝时，民营资源投入医疗服务的政策刚刚放开不久，当时美中宜和只有一家医院在运营当中，还有两家在筹备，都是在北京。很多看了这个项目的机构都提出疑问：它是不是能够连锁化，是不是能够规模化？
但是华平敏锐地捕捉到整个妇产未来专业化的大方向是不会变的，加上特别看好创始人和管理团队对于医疗服务本质的执著和坚持，然后果断出手。
经过三四年的发展，美中宜和已成长为国内最大的高端妇产医院连锁之一，业务规模也增长了五六倍，在北京、天津、深圳、杭州4个城市布局了7家专科医院。另外，它的业务线也进入到下游的月子会所和儿科，以及上游的辅助生殖，完成了产业链的延伸。
在旗下只有两家医院时就拿到华平合作的海吉亚，更是在短短一年时间内就将旗下医院扩展至近10家。“整个过程我们还是介入得相当早，并且在兼并收购方面帮助企业做了大量具体工作。”方敏说。
作为一个长线的合作机构，华平很少等一个公司马上能够上市了才去投，它为企业的发展留下了很长的时间，这对于医疗服务行业尤其重要。
“医疗服务企业的发展要经历一个J型曲线，慢工出细活，你需要前面有很长时间去养，等到这个品牌成熟了，它的价值得到巨大释放。”做好前期调研和长线培养的准备，对于退出回报，华平显得并不担心。
是合作人，更是幕后支持者
医疗服务是资源密集型行业，需要大量的初期投入，作为资源的提供方，华平拥有足够的话语权，在这种情况下如何去平衡和创始人的长期合作关系，也是一门艺术。
“对于美中宜和来说，获益颇多的不但是华平带来的优质资源，更是其提供的后续服务。”美中宜和医疗集团创始人兼首席执行官胡澜曾说，后期美中宜和多项国际合作，基本都是华平在后面牵线搭桥，促成合作，包括2016年同美国哈佛医学院教学医院贝斯以色列执事医疗中心合作的模拟培训中心等。
胡澜的话正是华平投后管理理念的一个缩影。
“作为资源方，首先要明白自己需要什么回报，以及合作方的商业模式能否支持。”方敏介绍，在医疗健康与消费领域拥有丰富合作经验的华平，对医疗行业稳步发展的规律有着清晰认识，这是华平能够与创始人或管理层达成良好长久合作的认知基础。
与此同时，华平在漫长的前期调研中选择项目时也将创始团队的运营能力放在了极其重要的位置进行考虑，“实实在在的运营能力是最重要的，而且这个运营能力的要求远远超出任何其他的服务行业。”回顾几年来的合作经历，方敏认为，能够克服医生多点执业、医院牌照、医保、客户获取等诸多挑战，绝非易事。
对于华平自身来说，需要克服的则是心态问题。“合作人一定要懂行业，才能和企业家的方向一致，而不单纯从财务的角度去思考问题。对于医疗行业来说，就是单纯的财务回报不能阻碍对最佳医疗质量的追求，我们要时刻摆正这个心态。”
在这一点上，华平与其合作的医疗机构已经达成默契：华平不去“催熟”企业，企业则不断地给华平以惊喜，“应该说，美中宜和的发展已经超过了我们的预期。”方敏说。
预计随着医改的进一步深化，政府投入的加大、医保覆盖人群的增加以及人口城镇化、老龄化，医疗服务市场容量将持续扩大，民间资源将更多更深入地参与到中国医疗卫生体制改革中，推动医疗服务行业发展的同时获得丰厚回报。方敏透露，未来几年，华平将继续保持现有重点合作、培养私立专科医院的路线，除妇产、**、医美外，还将关注其他的专科连锁资源和其他细分领域。
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